[原创] 请个专业的高手来作作!
从今天起,你接任人力资源部经理一职,上任后你首先召集了下属了解本企业人力资源问题。随后,你需要用人力资源的理论喝经验进行人力资源分析,不并做出正确的解决方案。你了解倒的问题如下:
1。客户代表小王,从事客户开发工作一年,小王是个有抱负的青年,工作努力并富有成效,工作业绩名列部门前3位。他希望报考公司客户经理,但因学历为中专,没有资格竞聘,由于在企业里看不到职业生涯前景,故情绪低落,近来业绩有所下降。(问作为人力资源部经理,你将怎样解决小王的问题?)
2。企业人员流动率大。为了减少人员流动,保持员工的相对稳定性,企业原来主要采取了提高薪酬及福利水平的措施,但收效不明显,问题的结症在哪里?怎样解决?
3。企业两个月前外聘了一名市场部经理,其具有丰富营销知识喝行业经验,但是近来由于种种原因与市场部人员在工作配合上不尽人意,并产生了强烈的冲突和矛盾。该经理表示要辞退本部多名员工,市场部人员也集体表示不愿受该名经理领导,作为人力资源经理,你如何解决此问题。
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1、可以向公司申请特批小王的竞聘资格,毕竟工作成效在企业是重要的,保留一个人才比固守一个学历的门槛重要。同时要让小王继续学习,争取早日拿到更高的学历,同时要保持积极性,刚一年就想好的,但不要把这当成工作的唯一。2、这个工作很难办,要多了解员工的想法和公司的现状,把公司的需求与员工的发展和生活需求进行对比分析找出差距,把这相详细的资料递给主管领导看看,这事必须得到主管领导的支持。共同想对策。
3、这样的情况在市场部门是常发生,第一种原因是原部门内部能达成共识,合作比较顺畅,但公司认为需要提高,所以外聘了经理,外聘的经理应该知道这一点,如果还没能力把事情处理好,说明外聘经理业务能力或是管理水平不够。第二种原因,就是外聘经理的气势过强让其他人都跟不上他的思路,他和大伙之间有强大的差距,而且经理没有培训员工的想法。第三种原因,那就是双方都有排斥异已的可能,这样必须进行调整一部分人,同时让双方都要付出一定代价,比如对整个部门进行批评等。
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,我今天只回答第一个问题:仔细分析小王的真实目的,是为了当客户经理多拿薪水还是就为了当客户经理?做业务和做管理是有很大差别的,业务好的不一定能当好管理者。如果只是为了高薪,可以给小王加薪,他做业务应该有上升的空间。如果不经过培养就让他做领导,恐怕耽误的不是他一个人吧?整个部门的业绩都会受到影响。RE:[原创] 请个专业的高手来作作!
员工职业发展两条线:管理线或专家线.哪条线更适合小王,人力资源部与其沟通,并帮助其分析,得出最佳的发展路径.
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