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招聘技巧（12）1.6.3与同事谈论应聘者
对是否面试某些应聘者犹豫不决时，可听取同事的意见，他们可能会指出你忽视的应聘者具备的一些优势。
小提示26：给被拒绝的应聘者寄信时，态度要谦恭有礼。
1.6.4拒绝应聘者
拒绝应聘者时，宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时间和精力。尽快给被拒绝的应聘者回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。
1.6.5分析申请表
申请表有助于对应聘者的评估，因为它将所有的人都放在同一起跑线上。每个应聘者都要回答同样的问题。将应聘者提供的信息与你设定的标准进行比较，即可找出面试人选。把申请表上的信息建成信息库，并将应聘者申请的工作和掌握的技七分门别类储存，以备将来之需。这样为某些空缺岗位寻找具备某些特定技能的人选就容易多了。
1.7确定面试人选
对应聘者进行评估之后，面试人选便可以确定。合适的人选通常为数不多，选择起来比较容易。但如果合适人选较多，最后面试人选的名单就难以确定。
小提示27：在正式面试之前与应聘者做非正式接触，以甄别他们是否合适。
小提示28：考虑一下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者。
1.7.1借助对比表
确定面试人选的方法之一就是为每个应聘者做一个对比表。在一张白张中间划两道线，将白纸一分为三。将工作的要求列在一边后，为每一应聘者复印一份，把应聘者的技能和经历写在白纸的另一边。然后在应聘者的条件与要求一致的地方打勾，打勾多的应聘者即可列入面试名单。
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招聘技巧（13）1.7.2核实细节
打电话给应聘者核实细节时，首先问他们讲话是否方便。
核实应聘者简历中的细节可以通过几种方式来做。可以与他们的母校联系核实他们所受教育情况，此事一定要让应聘者知道。另外你可以打应聘者的办公室电话，要确保他们讲话方便，没有老板或同事能够听到谈话内容。
1.7.3要点
l 有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度。
l 与应聘者面谈时，即使是通过电话交谈，他们撒谎的难度比书面申请大。
l 如果合适的话，问应聘者是否愿意到别处工作。
l 如果不能马上联系应聘者的证明人，暂且相信他们。
l 幽默固然有用，但应聘者在面试时应保持严肃。
l 记录下与应聘者通过电话交谈时的直觉反应。
1.7.4确定面试名单
最后定下的面试名单不可太长，否则面试时你对各人的印象会张冠李戴。这其中当然要包括你最看好的人选，他们在技能和经验方面是最适合工作要求的。
面试名单中还应包括一两个虽然在不少方面有欠缺，但在某些方面有突出能力的候选人。另外，对于某些空缺岗位，你也可以考虑面试一些敢于创新的应聘者。如果工作要求将发生根本变化，那么最合适的人就不可能是最熟悉这份工作的人，因为工作的方方面面都需要改革。
1.8安排面试
短时间内面试所有列入候选人名单的应聘者可能会比较困难。因为许多应聘者都需要请假或专程出差参加面试，所以安排面试时间应尽量灵活。
小提示29：有时需要在业余时间进行面试。
小提示30：为了让应聘者放松，面试时准备些饮料。
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招聘技巧（14）1.8.1规划面试
安排面试之前需要明确整个面试所需时间。空缺岗位的高低决定了所需面试的次数：比较低的职位，一次面试可能就足以做出决定，而高级的职位可能需要两次面试。如需考虑，一定要作好安排，并留有充裕的时间。将面试的具体要求以及到达面试地点的交通线路以书面形式通知应聘者。
1.8.2选择面试者
有些情况下，最好能请相关部门的同事一起参加面试。有些公司所有面试都需要有人事部的人参加。如果空缺岗位比较高或面试者经验不足，这就更有必要。倘若某个职位要向多人负责，要保证这些人都参加对这一职位新雇员的面试。如果你的上级愿意，请他一同参加，尤其是空缺岗位在你所在部门中有举足轻重的作用时。如这一职位雇员在工作上需与另一部门密切协作，请该部门派出一名代表参加面试。
1.8.3要点
l 有同事一起参加面试，你可以多一份对应聘者的宝贵意见。
l 感觉敏锐的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见。
l 留出时间让应聘者问问题，如可能，带他们到办公室转一转。
l 候选人名单上的越少，填补空缺岗位花的时间越短。
l 不要让被面试者久等，也不要把面试时间拖得太长，因为他们是请假来参加面试的，时间太长，可能不太方便。
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招聘技巧（15）1.8.4确定面试者
面试者 需要考虑的因素
经理新雇员的另一个上级。 l 新雇员的所有上级都应参与面试，以免将来有的上级对新招雇员不满意。l 通常经理的面试经验丰富，他会建议使用一些有效的面试技巧，同时也会提供有价值的参考意见。
同事与新雇员工作密切相关的部门选派的代表。 l 工作中与其他部门协作的部分所需要素应该由该部门的代表来评估。l 该同事无权做最终决定，也无权与应聘者谈论工作待遇。
上级你的上级，招聘决策人。 l 如你面试经验不足，你的上级就希望也参与面试。l 应聘者是否适合某一小组或部门，你的上级最有发言权。l 一雇员被正式录用之前需要你的上级面试。
小提示31：避免面试被人打断。
小提示32：养足精神，面试时你才可以保持机警的头脑。
1.8.5安排面试时间
安排好备用面试日期和时间，以防应聘者不能按照你指定的时间参加面试。安排充裕的面试间隔时间，因为让应聘者相遇是很尴尬的事情。这会使他们紧张，不能正常发挥。如面试间隔时间安排得充裕，与一些应聘者谈得时间长一点也没关系，倘若应聘者迟到你也可以将原来的面试时间稍稍后延。面试间隔时间如充裕，你还可以有足够的时间详细记下对每个应聘者的印象，应聘者多的情况下，如没有详细记录，面试一结束，你对这一批应聘者的印象就可能会模糊一团，分辨不清。在面试前要做一短暂的休息，养足精神。
1.9落实面试地点
面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选择最佳人选，但如果应聘者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最后的结果也就不会尽如人意。
小提示33：在面试房间的门上贴出“请勿打扰”字样。
1.9.1选择面试地点
首先确定面试在哪里进行，在你工作的地方还是别的地方。如果在你工作的地方，是在办公室还是会议室？如果想要清静或保密，可以租用宾馆或其他公司的办公室。面试房间的气氛要让人感到放松，座位要舒适，光线不可太刺眼。
1.9.2注意面试地点的氛围
面试时，尽量避免分散注意力，努力让被面试者感到放松。这种面试氛围可以帮助被面试者充分地发挥自己的水平。
被面试者坐在较矮的椅子上会感到受到威胁
旁边的电脑屏幕会分散被面试者的注意力
中间打进来的电话会使面试中断
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招聘技巧（17）1.9.3安排座位
面试的座位安排有几种不同的方式。面对面的坐比较正式，而肩并肩坐会创造一种更随意、更合作的气氛。如果面试是面对面的，中间最好放一张桌子，因为应聘者的膝部暴露在你的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。除非你故意安排，否则不要让应聘者坐在比你的椅子矮的椅子上，这样会让他们感觉自惭形秽而且不自在。
正式面试：大方桌或长桌比小圆桌更正式。
非正式面试：围着一张大圆桌面试创造一种随和的氛围。
在办公室面试：在工作地点面试也属于非正式面试，对内部应聘者一般采取这种方式。
小组面试：让应聘者隔着长方形桌子与面试小组相对比较严肃，这种面试安排比较正式。
1.9.4“要”与“不要”
要将窗帘拉上，避免强光。 不要让应聘者看到你的面试记录或文档内容。
面试过程中要将电话线断开。 不要在墙上悬挂分散注意力的东西。
要确保面试房间通风良好，室温适宜。 不要提供点心，因为那样你和应聘者既吃不好，也谈不好。
1.10确定面试策略
面试之前必须将面试风格确定下来。你是想通过面试获得需要信息，还是想给应聘者一些压力。这在很大程度上取决于你招聘岗位的种类。
小提示36：在面试之前，面试小组每个成员都要对面试目标认同。
小提示37：将被面试者的详细信息提供给所有面试者。
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招聘技巧（16）1.10.1明确面试目标
牢记工作要求，明确面试目标，然后选择相应策略。如果应聘者在专业技能方面已满足要求，注意考察他们的交际能力。当然你也可以显得很咄咄逼人，这样可考验应聘者在重压环境下的反应。
1.10.2准备面试策略
面试风格 如何准备
获得信息式面试主要目的在于获得相关信息，应聘者的性格如何并不重要。 准备一些一般和有针对性的问题让应聘者回答。
情境面试主要目的在于考查应聘者处理主要工作职责的能力。 准备一些诸如“如果……你将怎么办？”的开放型问题，让应聘者详细描述如何应对的方法。
咄咄逼人式面试借助此种面试方式可以看出应聘者在工作压力下的反应。 可以对应聘者简历中的经历和职业发展中的疑点进行质问或旁敲侧击。
检验技能式面试此类面试主要是核实应聘者具备的技能是否与他们在简历中写的一致。 可以对应聘者进行现场测试，譬如让应聘者将某东西卖给你的同事，就可以看出他的销售技巧如何，又或者让应聘者实际操作你电脑上的软件。
小提示38：如团队协作在工作中占重要地位，可以为应聘者设计一些小组练习。
小提示39：根据你的面试策略选择面试内容。
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招聘技巧（18 ）1.10.3面试框架
你采用的面试策略决定了面试所覆盖的内容。一般说来面试不外乎以下内容：
l 介绍部分，包括面试者对公司背景的介绍、自我介绍、应聘者自我介绍等；
l 针对应聘者简历中脱节之处的问与答；
l 了解应聘者的性格和做事方式；
l 应聘者询问工作具体情况、待遇等。
你尺可以根据你的策略对以上内容做不同程度的取舍，譬如，你可以增加一个技能测试。如果你想采用咄咄逼人式面试，可以将介绍部分省略。
1.10.4小组面试
小组面试的好处就是几个面试者可以同时评估一个应聘者。交叉性提问可以从应聘者那里获得更多信息。小组面试的另一好处就是可以减轻面试者的压力。面试最后结果由所有面试者讨论后决定。尽量不要让哪一个面试者主导面试。选择小组面试成员时，宜选工作种类与应聘者申请的工作种类相同的雇员，因为这些雇员将与录用的新雇员一同工作。小组面试中，各面试者分别扮演不同的角色是很常见的做法。
确定小组面试成员扮演的角色：小组面试成员可以问不同的问题，两个面试者也可以一个比较友好，一个咄咄逼人。（一面试者问咄咄逼人的问题；另一面试者比较友好。）
1.11准备面试问题
相了解关于应聘者的信息，就要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得详细信息，需要仔细设计问题。用应聘者对你上一个问题的答案引出下一个问题。
小提示40：为了让应聘者放松，面试开始阶段宜问简单的问题。
小提示41：对不同的应聘者应问不同的问题。
1.11.1如何发问
对问题的措辞不同，应聘者的答案也就各异。开放型问题在面试中最能帮助面试者获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考，并详尽地谈论他的想法，在应聘者谈话的过程中，你可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。开放型问题一般以“什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开头。如“你一开始是如何对热带阔叶树感兴趣的？”就是一个开放型问题。开放型问题也可以一开始讲你自己的情况，然后问应聘者一个问题。如“我曾去过悉尼植物园，你去过哪一个？”
封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，无需应聘者进行深入的回答。使用封闭型问题可以核实一些不清楚的地方如“11月14号你可来工作吗？”封闭型问题用来核实应聘者简历中的一些细节。
小提示42：问开放型问题，即能够使应聘者不仅是回答“是”与“不是”的问题。
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招聘技巧（19）1.11.2以下是面试中经常问应聘者的问题
你为什么此时要换工作？
你认为你的优势是什么？
你与以前上级的关系如何？
迄今为止你职业发展中有何闪光点？
职业发展中的不足之处？
在解决问题方面有何经验？
你长期的发展目标是什么？你为什么认为在我们公司能实现这些目标？
1.11.3试探性发问
试探性问题常被用来检测应聘者对假设情况的反应。譬如，要想知道应聘者在多大程度上已接受了该工作，可以问“你何时能到我们慕尼黑的办公室上班？”，如果他或她回答，“现在谈这个问题是不是太早了？”这表明应聘者还在犹豫不决。相反，如果他或她的回答是肯定的，这次招聘差不多可以划句号了。问应聘者此类问题时，要尽量用友好的口吻。
1.11.4问题的措辞
面试过程中，不要问应聘者拒绝回答或采取防御姿态的问题。留心他们采取防御姿态的形体语言。（侧面而视表示不信任，将十指交叉紧握放在交叉的双腿上是防御的姿态）
小提示43：只有想从应聘者那里得到具体的回答时，才使用封闭型问题。
1.11.5使用问题清单
事先准备好一份问题清单有助于面试的进行。但不一定拘泥于问题的次序，也不一定将每一个问题都问到，因为面试毕竟是一个双向的沟通。问题清单的好处在于它给你安全感，有它在身边，你会感觉到你已考虑周全，必要时可以参考。
小提示44：应聘者简历和对比表有助于面试问题的准备。
1.11.6发问宜环环相扣
面试者应根据应聘者对上一个问题的回答再进行发问。每一个问题都建立在上一个问题之上，这样可以引导应聘者提供你所需要的信息。例如，“所以你就决定休六个月的假？”……“你很快就去旅游了吗？”……“为什么要等这么久？”……“旅游归来之后，你花了多长时间找到了另一份工作？”……“你在亚洲度过了两个星期，然后五个月都在找工作，对吗？”