如何评鉴岗位薪酬的公平性？
「导入」：在建立薪酬体系前，应进行适合的岗位评价来检讨当前内部薪酬状况。1、薪酬的内部均衡问题
内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：
▲差距可能过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。
▲差距可能过小
差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。
薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。
2、何谓岗位评估
是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用有以下几点：
▲使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；
▲使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；
▲ 企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；
▲当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。
3、岗位评估时的实操原则：
▲岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；
▲让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；
▲岗位评估的结果应尽可能公开。
4、岗位评估的方法
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
▲例如：排列法
是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具体的步骤是：
A、成立岗位评估小组；
B、对企业所有岗位进行两两对比；
C、在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。
D、所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；
E、总分最高的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。
岗位薪酬的公平性是一个相对的概念，相对来说，可以量化的岗位工作较为客观一些。
但实际评鉴时，要注意主要职责和次要职责或是兼顾的工作部份。
薪酬体系的建立
设立薪酬体系应从上至下，分别对公司现有的整体战略，人力资源战略，薪酬战略，薪酬政策，薪酬水平，薪酬结构和薪酬制度进行审核，同时针对性的了解目标群体（前瞻性的比较标杆企业）的可借鉴做法，结合自身的情况制定薪酬调整框架。岗位评估是薪酬调整的依据，也是根子，是让员工了解公司内部公平性和外部竞争性的保障。
岗位评估一般会采用评估工具，市场上比较优化的评估工具会包括Hay Group,太和顾问，美世，翰威特等著名人力资源顾问公司的工具，但相比较来说太和的工具因素更细腻，更针对国内企业的现状，同时由于因素分布合理，针对所有管理员工，专业员工，技术员工都适用，这点大家可以在网站中了解相关资料，或向太和顾问索取工具介绍，和各评估工具的对比。peter.zhou@taihe.com.cn.
由于太和的评估工具较为全面，因此评估时以太和为例，评估时分为三段式，从评估企业规模，到评价岗位所处层级，到岗位等级，由于此工具在各行业中运用较广，因此不光能衡量公司内部层级，也能作为行业横向岗位价值对比，更好的和薪酬相链接。因素中的核心理念影响，沟通，创新，知识，督导，解决问题的复杂程度，从6个因素，12个纬度全面衡量岗位价值。
明确岗位价值之后，通过了解人员流动范围，开展有针对性地薪酬调研（企业的误区在与选择薪酬调研比对群体时选取的是市场竞争对手而非人才竞争对手）
---举例说明某地产公司的行政人事财务等岗位实际人员流动范围其实只在区域，和行业关联并不大。营销策划和市场可能在泛地产行业中流动（地产中介，商业地产，物业等）。住宅地产的专业岗位才受行业限制较大。
薪酬调研报告使用时要充分了解由于比对群体和岗位评估工具的使用造成不同报告的差异，清晰定义公司自身如何使用报告，才能更好的使用报告中的薪酬福利等数据制定公司的薪酬水平。
在薪酬报告中，太和顾问会将薪酬分成四个口径，而绩效薪酬和福利折成现金的部分则是对绩效水平的理解。
至于绩效方案同样在考虑企业个性化的同时，还是应该参考同行业较为领先企业的绩效方案最佳实践。
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