[原创] 你会如何来做K公司的人力资源规划?
K公司是一家有4年外贸经历的公司,与一般的外贸公司没有什么不同,公司有不到8位的员工,他们负责与外商联系,与国内合作生产厂家联系,由于公司老总比较有眼光,在国际参展及公司宣传上做得比较到位,七年来,公司的效益一直还算不错.员工的待遇也比较丰厚.近来随着国际市场的日渐成熟、竞争的剧烈，K公司在市场上感受到了很大的压力，加上自己的国外客户在质量上的要求，往往在国内合作厂家那里得不到很好的解决，虽然K公司每一个单子都安排有专门的人在合作方进行质量跟踪，但都无法从最根本处得到解决。
因此K公司经过近二年的准备，决定自己来投建能满足国外客户高质量高精度要求的生产工厂、办公大楼、招纳经验丰富的生产技术人员，并把销售部开设到国外客户比较集中的欧美国家去，把K公司从一家外贸小公司转变成一家综合性的生产型企业，这一切在半年后得以实现。
那么这半年前的这个时候，你会如何给K公司做HR规划准备?
提醒：此时K公司在人力资源各模块上基本上还没有哪一块比较成熟。无薪酬体系、无招聘体系、甚至跟员工没有劳动合同……
用户“molly11”于2006-8-5 14:02:39编辑过此帖。
RE:[原创] 你会如何来做K公司的人力资源规划?
如果公司的远景目标很清晰,前期的主要工作重点应该放在人力资源的需求分析上.RE:[原创] 你会如何来做K公司的人力资源规划?
公司的远景目标应该说是很清楚了，就是想成为一家实力型出口生产企业。RE:[原创] 你会如何来做K公司的人力资源规划?
最好是直接并购。规划嘛，着眼点应该在管理人员上。RE:[原创] 你会如何来做K公司的人力资源规划?
我个人认为,需要依据该目标分模块处理.招聘方面
首先,需要针对转型后的公司规模做出计划,也就是需要测算多少人力能够满足定单数量,以此为基准制定员工的招聘计划.
其次,是对管理类(主要是生产方面)的需求分析(数量,水平,特殊要求),当然也需要做出计划.
第三,就是渠道选择了,这个应该在延续原有的基础上,积极开发招聘渠道.
第四,还需要给老板一个费用预算.
培训模块
个人认为,在次阶段的培训优先处理新员工的生产技能,当然如果能招聘到大量的熟练工,那就可以把重点放在品质管理方面.我个人觉得,培训部分毕竟没有招聘方面紧急,作为快速发展的一个起步阶段,这个部分我建议是以定单(客户要求)为导向的好.
考核&薪酬部分
短时间内,考核的完善是不现实的,我个人认为以产品和定单作为导向比较好,如果可以的话可以建立一个简单的(集体)计件制度,而管理人员的话可以采取简单的目标管理.当然,暂时不考核也行.那就采取计时制度,相对来说,这个在现在应用的已经非常成熟.
其他方面我以后在补充.当然很多具体的情况和操作需要具体的分析.
PS,我个人认为并购不是最好的办法,小型贸易企业的文化不适合制造型企业,而且,并购成本也大,我个人最担心的是问题是人员的素质和稳定,没有处理好的话,流失将是你最头痛的问题.而且并购对象的选择和评估也比较困难.
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