开源节流 人才不能“流”
“企业在发展过程中十年、二十年就会有大的变革”引自余世维讲座。有企业在变革中蜕变成长，也有企业走下坡路。效益不佳的企业通常采用“开源节流”办法，那么体现在人力资源管理中就是以下三部曲：‘一、降福利、工资；二、大幅裁员；三、重新招聘’，此法国际化大公司出现经营危机时屡试不爽。那么是不是放之四海而皆准呢？令天要讲的就是在LG“开源节流”时也对营销人员采用此法，但效果不佳的深层原因。表面上看‘节流’一定是降低了成本，那么一定是盈利吗？未必！所以在LG分公司（销售公司）“开源节流”按一定比例同时进行，在这过程中还需注意：对什么进行‘节流’，谁来进行‘开源’？回答一定是“人——销售人员”，这个与工厂‘操作工’存在很大特殊性的“人力成本”上。
一、 降薪，降了销售队伍信心，降了公司的卖出业绩（开源↓）
我们先来看一个降薪的案例：‘某航空公司因油价上涨，运营成本上升，员工工资和福利高，管理层及家属乘座本公司航班免费，管理层一年有二个月的带薪休假发十四个月的工资。管理层征求员工降薪意见，招到反对。’事件分歧：员工反对降薪水，他们把自己的所得各付出与公司管理层相比，他们认为管理层享有较好的薪资与福利，但公司的经营情况却在恶化，在这种情况下对员工减薪水很不公平，因为工人的所得付出之比在下降，而管理层的所得付出之比却在上升；公司还存在管理不善的情况，员工们认为由于管理层水平低下造成公司经营困难很不公平。处理方案：1、先降低管理人员薪水，再降员工的薪水；2、让员工了解公司的困难和因难的原因，把公司员工的薪水与其他公司员工薪水对比，使员工认识到自己的薪水的确较高，影响了公司的经营发展，从长远来说对员工不利；3、向员工做出承诺，提高管理水平，降低由于管理不善带来的浪费和高成本，从而改善公司管理不善的局面；4、取消不合理的管理人员福利，管理人员带头节约管理成本。
当然LG没有直接采用降薪的手段，但由于05年过高的事业目标，产品结构的调整，新的薪酬制度的出台达到了同样的效果。有六成业务员的工资在1300元以下，MWO、DVD PG五成不能达到当时最低生活保障。美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1967年提出了公平理论，研究了工资报酬分配的公平性对职工产生的积极性以对工作态度的影响。个人会把自己的所得和付出与别人相比，把现在的所得和付出与过去相比，比较相等就会满足，安心工作，如果不公平就会导致以下几种情况：1、改变自己观念（自我安慰）；2、改变自己的投入；3、改变自己的收支状况；4、改变他人的收支状况，制造麻烦；5、改变自己的比较对象；6、离职，寻找新的分配关系。通过上述分析我们不难理解现在业务员的行为表现！
当他发现做65万达成100%和128万达成50%以下业绩时得到的收入是一样时；
当他问每个月的工资是怎么算的时候，解释不清时；
当他发现别人没有一分钱卖出时工资比他高时；
当他发现这个月的报销被扣一半时；
当一个PG做完一个月只拿到230元工资时，会怎么想？
……
自我安慰一下吧！
一个月、二个月、三个月都没变化时他们会做出什么样的决择？
当没有PG时，谁来做实贩卖？
当没有业务员时，谁来做卖出呀？
当没有业绩时，谁来保证庞大管理层的高收入、高支出？
……
在‘节流’过程中，我们思考一下哪些是能‘节’的，哪些是不能‘节’的，应才用什么样的方式！‘节’谁的、在哪里……。
销售企业的运营链的原动力在“人”，如果企业没有了动力，也就没有向前发展的可能了！
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二、 裁员，裁了自己的精英人物，增强竞争对手的战斗力（开源↓>成本↓）“裁员”不是新名词，要是在Google上搜下，会出现几万条信息，不只是LG，其中世界500强的大企也为数不少；说明人才流动本是市场经济中的正常现象，而家电业前所未有的价格大战对家电业造成了巨大的冲击，企业现有的人力、物力资源面临着一场空前的调整和脱胎换骨的嬗变，这将改变家电行业的市场竞争格局。所以对家电行业销售人员进行“调整”时需综合考虑，部门主要人员的变化，会来大规模人事动荡——集体离职、罢工（工厂较多）。
我们来看下面这段报导：‘集体跳槽已经不是新闻了，前年是方正集团的助理总裁周险峰携30位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信，近期又传出TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。这样的集体跳槽事件已经不是一两起了，当年陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；“小霸王”段永平出走创造“步步高”，诸如此类的集体跳槽事件屡屡成为大家关注的焦点。据某机构2003年对5000位至少跳过一次槽的外企员工的统计，有二成属于集体跳槽。 //集体跳槽已经成为企业管理的最致命伤害，不仅严重打击了公司的生产经营和日常管理，更严重地破坏了公司的形象和商誉，造成的损害短时间很难弥补。TCL通讯去年全年亏损高达2.24亿元，仅去年第四季度就巨亏3.784亿港元，而在2003年第四季度，TCL通讯的净利润为2.323亿港元。对于目前的市场而言，TCL手机的销量已经呈现了大幅下滑，同时新品推出的速度依然很慢。受这些因素影响，TCL的手机销售额出现了下滑。TCL通讯2004年在中国市场以TCL品牌仅售出了670万部手机，比2003年下滑。不知道李东生作何感想，曾经号称“手机狂人”的万明坚及其手机团队，转眼成为TCL通讯的“眼中钉”。’
就LG wxnjo而言从原200多人减至现在的75人，这么100多号哪里去了？我们优秀的促销员哪里去了？离开家电行业了？没有！正上演着家电版的《无间道》一部分分布在三星、松下、日立、海尔等这些竞争品牌，座着不错的位置，也有相应合理的收入；还有一部分分布五星、永乐、国美、苏宁这些家电经销商，掌管着合资（包括）品牌采购、经营，也有着不大不小的权力。兵书上讲：‘知彼知已，百战不殆’！这些对LG了如指掌对手们，会给LG带来帮助还麻烦呢？
假设现在LG用的都‘right people’那么对到竞争社去的定有优秀的人才（得到重用的人才）；假设现在到竞争社去的都是优秀人才，那么现在留下的也只是“鸡肋”，他们的心理现在一定符合“公平理论”的诠释！一个人之所以优秀，是因为他释放能量是巨大的包括成果和破坏。
三、 招聘，新招员工的不适应，增加了人力资源的重置成本（成本↑）
人力资源重置成本是指在目前条件下重新取得相当于现有人力资源所必须付出的代价。包括现有员工的离职费用和招聘新员工并使之达到离职员工原有岗位要求的培训成本，包括人力资源职务重置成本（取得成本、开发成本、离职成本）和人力资源个人重置成本。由于重置成本不一定是已经发生的成本，更多的是用于管理决策的需要，即不但要考虑实际支出成本，还要考虑由此而发生的机会成本。
前几天51JOB上有这么一条招聘信息《乐金电子（中国）有限公司南京分公司无锡营销部 招聘管理人员、销售人员、促销管理人员》以此推理LG在换血，在大规模裁人的同时也在招人，先不讨论招聘者的目的，我们先看段摘录：‘一个员离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高（销售人员的成本也不低）。而且随着公司内任务理念的兴起，公司间的人员流动变得前所未有的容易，但吸引优秀员工却日益困难。//摩托罗拉公司的员工在离开公司90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上待续计算。回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的旧职员与招募一个新手的成本相比低得多。调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。招回离职员工最主要的原因应该是，企业与员工彼此知根知底、信息对称基本上可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。’现在的我们的业务员、促销员人员变化，就是这种难以让人理解状态。一边裁人一边招人，招来的人因为公司复杂的管理流程、理不清阶级关系、又得得不到对应岗位的及时培训，所以不能马上胜任，结果又得新结论这些人的能力差。自然会形成天天走人，天天招人，留下的也可能是“鸡肋”在开源节流中的成本也不断提升。当然这还不包括特殊情况下的损失：离职人员带走公司机密、企业客户资源；离职事件造成的企业商形象、企业商业信誉；岗位空缺导致工作链失衡的管理中造成的间接成本……
企业管理层肯定考虑过根源是什么，只是思想过于超前，在LG有这么一条企业标语：‘不改变思想，就改变人’——就是要改变固有观念、行为、想法。那有没有想过约束人的思想的判断标准是制度呢？这才是要改变的！日本的方型西瓜就是个例子：因为有方型的模具，所以西瓜在范围生长，成了方型。所以就目前的现状而言，是一个体制（游戏规则）问题，不是简单的人的问题，就是换了10000人在这个方型的模具里长出来的还是“方西瓜”！这段时间企业也在改变了，在做企业流程，做岗位描述，做目标管理，做管理量化也正应证了制度的重要性，企业不仅需要有思想有能力的人，更需要合理的制度来约束、激励、提升。
人才是企业最大的无形资源，是企业长久发展的原动力，好的用人制度是强大竞争力的崔化剂。
企业人才是独特的不可模仿的，人才战略才是LG的蓝海战略。
RE:开源节流 人才不能“流”
呵呵，有道理！RE:开源节流 人才不能“流”
蛮有道理的，但好像还是不能令CEO信服，节流效果很多时候都是靠节人产生的。RE:开源节流 人才不能“流”
我一亲戚在重庆上班，他说他们原来出差补助和电话费报销都比较充足，由于新换了领导，被砍掉了一半多，虽是节省钱了，但人心都不稳了。RE:开源节流 人才不能“流”
中国的企业人力成本占的比重很小，重点还是在管理方面，对症下药方能药到病除。RE:开源节流 人才不能“流”
偶们公司那帮业务部门可以好好看下了RE:开源节流 人才不能“流”
有道理，继续！！！RE:开源节流 人才不能“流”
我认为非常好,很有道理,但是我们国内的老总们是否肯这么做,在不动珍惜人才的同时就是不珍惜自己的事业,成本必须要节约,但是个人认为与裁员没有太大的关系,因为并不是没一个企业裁员都可以带来好的效益,还有好的人才是不好培养的.如果是我的话,就要从别的地方下手,减少铺张浪费,提高员工的积极性,创新,增加销售模式等等,而且一定要做到上下一心,齐心协力的度过难关.
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