对话:跨企女性职业经理人谈研发体系与项目管理中的人力资源管理
转载请注明，文章来源于人力资源经理人QQ群（19460668），真诚欢迎广大HR同仁踊跃加入交流。如有问题请联系本人qq：121864391。man :第一个问题还是老套路,就是请LINDA简单介绍下自己的职业工作经历.
Linda平静中 :我工作十一年了，主要在ＩＴ领域从事项目管理工作．先后做过质量管理，一家美资高科技公司的项目管理部经理，一家国内大型ＩＴ集团总部任研发体系和项目管理高级经理，目前在一家知名跨企典型的项目型公司中任项目经理．
man :您所在企业背景大都与科技相关,而我们知道,一般大型的研发占很大分量的企业里,人力资源管理大都是在2个层面进行,一是专门的人力资源管理部门进行统筹,另外,就是如您前面叙述,都会建立一个如研发体系和项目管理部门配合人力资源管理部门进行对研发人员的人力资源管理,下面请您就研发企业的人力资源管理特点给大家做下简单介绍..谢谢
Linda平静中 :这个问题,我想需要结合企业的组织结构模型来谈. 就我所经历和接触的IT行业而言,由于项目,是公司业务的基本构成单元,所以组织结构多半为矩阵型,强矩阵型,甚至于,如IBM,从1971年,就已经朝纯项目型组织开始运作. 那么,如同普通的HR部门与业务部门/其他职能部门的关系一样,HR部门在岗位设置,绩效考核,薪酬管理三个方面,是一个组织者,要进行相应的策划,然后实施;另一方面,也是教练,从HR专业角度对业务部门进行方法指导并由其实施.在各职能/业务部门完成相关过程后,再由HR部门在公司层面进行全局的把控和平衡协调.如果这个框架成立,我再接着展开谈,具体到项目管理部门,会配合HR部门做什么,主要的协同关系在哪些方面. 研发项目管理部门的主要工作,
1 是建立项目资源池；要结合公司的业务特点，开发的系统架构等，综合公司发展战略，目前及预期近期的具体项目人员需求，来总体确定所需要的资源结构。在大公司，这个职能可能更加细化和明确，有个专门的岗位叫RDM，即资源配置经理，来负责统筹和协调管理各项目所需要的研发人力资源。在这一部分工作上，会与HR部门在员工档案设立，职位说明等职能方面有分工协作；
2 重点针对项目经理这一关键岗位，设置项目经理专业等级，明确规定各等级PM的专业技能要求，升级标准和条件，在这一点上，也为HR部门提供了重要输入，特别是在项目型组织中，这一点尤为重要。
3 建立对项目的监控机制：建立并完善并实施项目健康情况评级模型，对项目进行事中控制和评价；同时，将项目健康评级的结果与项目经理的个人绩效直接关联，为项目经理的绩效考核提供依据，在这一点上从项目绩效考核结果这一方面为HR部门提供了有效输入。
4 组织为项目经理人员提供系统的专业辅导和培训，组织项目管理专业交流，以提升其项目管理能力和水平；我目前想到的与HR部门有直接关联的，大概在以上几个方面。
当然项目管理部门还有其他职能,如项目管理工具支持等,但可能与HR部门没有强相关.我们可以看到,项目管理部门实质上也成了半个HR经理,HRM中的三大核心--POSITION,PERFORmanCE和PAYMENT,同样需要在项目管理部门,结合项目管理专业领域的特点来进行展开,来这就是为什么我在做项目管理的过程中,会越来越对HR感兴趣,并需要向各位学习的主要原因.
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man :一般来说,就组织结构来讲,研发企业或者研发体系常采用的组织是矩阵模式.这样的组织结构通过横向和纵向的管理方式实现资源共享,并强化员工的综合才能以及提高工作效率,在以项目管理为主导的企业里,比如重在产品线或者业务线,更是尤其喜好这样的组织模式.但我们也知道在这样的组织模式里,存在一个非常重要的难点即领导的多重与联系的多方,双重性特征强烈.这样容易导致工作或者任务的重合甚至冲突同时也使得沟通困难.另外刚才LINDA更多的谈到了项目组织里HR管理的特点问题,而作为一个项目经理,应该说在管理中会遇到各种问题,我想问下,就项目管理来说,目前您认为在人力资源管理方面,还需要在哪些方面需要加强?Linda平静中 :man所指的,是否是项目经理,与LINE manAGER之间的权力分配问题? 以及对项目组成员的具体绩效考核上,LINE MGR与PM之间的合理分工问题? 这确实是目前各IT公司具普遍性的典型问题. 项目经理,从理论上讲,要对项目的成败负全责. 而他的项目组成员,来自于LINE MGR.也就是说,一名项目组成员,在项目中对PM汇报,同时也要对PEOPLE MGR汇报. 项目经理和项目组成员长期共同工作在一线，应当说，PM最了解每位项目组成员的实际表现及其对项目的贡献，Line Mgr也许会在项目实施过程中对项目有所关注和了解，但通常只是蜻蜒点水，对其手下在项目中的真实表现难以真正全面掌握。
目前的情形是，很多IT公司，在项目总结阶段，会让项目经理对项目组成员在项目的绩效表现做出评价，但常常有一个关键问题未处理好-这个评价结果如何利用？它将最终决定项目成员的绩效，还是仅仅是对直线经理的参考建议？从目前我的观察来看，大多数IT公司，包括项目型公司，在这一点上做得非常不到位，有的是项目经理根本没有建议权，有的还是以直线经理的意见为主，项目经理的参考意见仅仅是参考。由此引发的相关后果是：项目经理对于项目组成员，难以有有效的控制和约束手段。所以，这需要总部人力资源管理部门理顺相应的考核权限，当然，同时，也需要组织对项目经理评价结果的公正性进行有效监督。
man :我知道您曾经在国内知名大型企业担任研发与项目体系的高级经理,目前更是在著名跨企做项目管理工作.应该说,就企业文化来说有很大的不同,但在实际工作中，我们都得面对这样的现实,也就是与本土员工打交道,而事实上,并不是所有的员工都融合在企业文化中,比如对企业使命的理解以及对工作责任的担当以及由此下来的工作人际之间的沟通最后影响工作绩效.所以,也就出现了身在跨企的痛苦,有的人甚至喊出逃离外企这样的口号.这里想就您切身感受谈下国内企业与外企在工作人际关系上有什么样的差别与特点...
Linda平静中 :坦率地讲，外企可能有好的运营模式和多年积淀的成功管理经验，但执行者，还是人。我们可以看到，外企的员工主体构成和国内企业一样，都是中国人，所以就人际关系复杂程度和职场政治的激烈程度而言，可能不会与国内企业有本质的不同。
man :一路走来,作为一个女性职业者,应该说付出的付出的艰辛与努力比一般男性多得多.职场玫瑰要想绽放相当不易,就工作职位来说,您目前应该也处于职业女性的高端.您认为一个女性要想取得职业上的成功,应该在哪些方面加强或者通过什么入手?
Linda平静中 :个人体会，做为一位职场女性，我想最重要的一点是要先解决心态问题。在激烈的职场竞争中，需要保持心态的平和，有一颗平常心，只跟自己比，不跟别人比，这样才能从容应对来自职场的一切打击。第二，要有大局观，女性普遍具有心思细腻，严谨的特点，但也往往容易拘泥于细节，而丢掉了整体，所以不要只看小我，而需要养成凡事看全局，看整体的习惯。改变了这个基本思维方式后，就容易从整个行业，从公司全局，从领导的角度去思考和解决问题。另外，特别需要强调的是，作为女性，尤其要克服典型的弱者心理，也就是说：女性特有的受害者心理。我们有一位优秀的女同事，她说的这段话就非常的好：“任何情况下，把自己当作是一个受害者就等于把自己打败了。你未必一定要留下来，但无论你如何做决定，都不要被女性所特有的受害者心态所吞噬。”以上我做得也非常不够，所以拿出来谈，和女性群友们共勉。
man :恩,谢谢.看来高薪与体面的工作不是靠想想就能达到的,还是需要自我设计自我奋斗并要有一定的克制力才能达成.另外,您认为目前就您来说的一个职业女性的压力主要是是在哪些方面?
Linda平静中 : 我想压力主要来自于，在职场上，绝大多数情况下，如果你对男同事构成竞争，或者成为男同事的替代目标时，就不能期待男同事表现得很绅士了。：）
man: OK,最后一个问题,然后把问题交与大家.怎么认识职业独立与婚姻幸福?
Linda平静中 :我们公司的女同事也有经验分享：“你找对象或男朋友时，一定要先搞清楚对方是否也希望你事业成功，只有大家有共识时，你才会在关键时刻得到强大支持。”在我的观点中，我以为两者不是绝对对立不可调和的矛盾的两个方面．关键是结合好女性自己的价值观，来做平衡和取舍． 这一点就得因人而异，我无法统一作答了．
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