[转载] 虚拟化人力资源管理!!!!
引言：外向型和信息化使21世纪的人力资源发生了很大变化，人力资源管理必须满足战略性、柔性、效益和顾客导向性的要求，这就迫使人力资源管理者寻求创新。虚拟人力资源概念的提出对战略人力资源管理来说有重要意义，但无论在理论上还是在实践上还有很多工作要做。本文对虚拟化人力资源管理产生的背景进行了分析；应用交易费用经济学和以资源为基础的观点，分析了虚拟人力资源活动的独特性与价值，提出了虚拟人力资源的模型。所谓虚拟人力资源，是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本(intellectual capital)的一种基于网络的人力资源构架，常见的策略是将人力资源管理外包化(outsourcing)、合作化(partnership)、信息化。从战略人力资源的观点出发，虚拟人力资源的产生是具有战略意义的。充分利用外部资源，从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务，会降低组织的运行成本，人力资源管理部门就会把精力集中于具有高附加值的业务上。利用这种外部关系，往往会解决效益和战略支持间相互矛盾的问题，还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。对那些利用率不高的资源，就不必花费大量资金在组织内部建立和维持，而是借助于其他组织来获得。专业服务市场的建设和完善，使传统的专业人士向更具适应性的多面手转变，以适应对职业技能越来越泛的要求。最近的一项调查表明，在美国有77%—93%的企业，在不同程度上利用外部资源来完成人力资源的一些功能。
一、虚拟人力资源产生的原因探析
虚拟人力资源的出现是组织为了保持竞争优势对人力资源部门不断提出新要求的结果，这些要求主要有四方面，即战略性、柔性、效益和顾客导向性。
1、人力资源部门必须更注重战略性(Ivancevich, 1998)。一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作(比如寻猎优质人才)的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯(Alvares)在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者比帝(Beatty)主张，应将人力资源管理和基于能力的战略(competency-based strategy)相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。
2、人力资源职能必须赋予更多柔性，体现在人事政策、计划、实践和服务上(Quinn,2000)。也就是说，人力资源工作逐渐从“稳定适宜”过渡为“变化管理”。一项对1700名人力资源从业者调研发现，“参与变革、涉入高阶经营决策”对组织的贡献远远超过“行政工作”，被调查者普遍认为“变革管理”能力是最重要素质。
3、实现人力资源功能要有成本限制。根据美国《1997年雇员福利计划评价》，一个典型组织每年花费在每一雇员上的人力资源管理费用为1500美元，对于管理水平较差的组织，人力资源管理费用会更高(如2倍甚至3倍)。这些费用的一部分用于人力资源管理系统和管理过程的建立和落实，而大部分却用于日常开支。对于高层管理者来说，他们所面临的问题往往是如何安排这些资金，使时间、才智和资源得到最有效的利用，同时设法削减费用。美国大陆航空CEO贝休恩(Bethune)曾大胆预言：“人力资源管理将实现自给自足，把边际成本降至零。”
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4、人力资源职能的顾客导向性要求越来越高。人力资源职能永远面向管理者和员工提供服务(Mobley,2000)，无论发生何种变化。毋庸置疑，人力资源从业人员仍然需要专业知识与技能，所有工作的基础都是对雇佣关系的双方负责。上述四个方面往往是互相矛盾的，同时满足这些要求是不太现实的，但每一个组织在其业务活动中都必须面临这些问题。与传统的层级制组织的做法不同，当今的组织为了适应复杂的竞争环境，通过网络系统与其他组织建立伙伴关系，以扩大其战略范围、增强适应性形成所谓的虚拟组织。虚拟组织注重的是其核心竞争力，而将核外业务转移给其他组织，这为人力资源的虚拟化打开了大门。人们在思考如何利用组织间的这个网络、在履行人力资源服务功能的同时，也使其更具有柔性和集中性。为了达到人力资源战略性的目标，许多人力资源功能应虚拟化，应更多地利用外部资源。
二、虚拟人力资源与传统人力资源的区别Snell（1994）指出，传统人力资源的焦点是激励员工为组织工作；在虚拟组织中，人力资源的焦点扩大到如何结合个体需求与组织需求。在虚拟背景下，人力资源的目标是：（1）定义组织的战略目标及使人力资源快速对组织的核心业务做出响应；（2）使组织适应、平衡资源来捕捉市场机会；（3）评价组织的关键竞争力，并决定人力资源应该如何支持核心竞争力。
在虚拟背景下，传统人力资源过程，如招聘、录用、培训、薪酬、福利、沟通仍是重要职能，但还是出现了一些变化：（1）招聘。传统招聘方式将逐渐被遗弃，转而通过全国范围的数据库获取人员。（2）人事。职务描述和职业类型将消失。员工对个人职业生涯负责，从被动转为主动。（3）薪酬。薪酬计划将被修改以奖励适应虚拟企业的新行为，人力资源部将为不同团队设计不同薪酬方案。精力、想象力、成长技能和团队精神将成为考核指标。（4）福利。福利是一种间接报酬，福利管理将以员工自主服务为主。（5）培训开发。重点在团队建设，培养员工从一个团队向另一个团队转移的技能。（6）沟通。媒体和信息变得更加重要，关键在于自主管理。电子沟通方式将取代传统沟通方式：bbs、e-mail、热线、交互式cd、网络新闻、语音应答系统、录像。
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iepack＆snell（1998）认为传统人力资源管理重视职能专业化；虚拟人力资源管理则重视过程（process）、信息（information）和关系（relationship）管理。 人力资源部的四个前景：（1）小规模的核心员工，大量临时工、合同工。形成核心队伍加外援队伍的新型组织结构。人力资源专家的作用将是分包（subcontract）；（2）广泛使用虚拟交互作用与技术，缺乏技术技能和群件（groupware）的专家其作用将逐渐削弱；（3）人力资源部的革新由战略目标驱动，并用定量测度的方法进行评估；（4）人力资源部处于一系列单独、平行的行业中工作（willmore，1999）。高新技术企业对人力资源管理创新提供了大量支持，而某些制造行业只提供较少的支持。在虚拟工作场所的背景下，人力资源发生了两个重要的管理技能转变：（l）从时间导向转向结果导向；（2）监督技能（cascio，2000）。三、虚拟人力资源的框架和模型
尽管人力资源存在外部化倾向，但人们对虚拟人力资源仍然了解很少。因此，有必要把虚拟人力资源放在现有组织理论的背景下讨论。虚拟人力资源可以认为是应付不确定性的一种组织特例。当组织面临环境复杂性时，组织变革的模式是内部结构差异化（differentiation），设置一个能适应环境变化的专业部门。这种变革模式适合层峰结构组织。传统组织模式无法适应当前的市场和技术变化，于是新的组织形式应运而生：来自组织外部、打破企业和外部专业公司界线的联盟。在人力资源领域，如行业雇主组织（professional employer organizations，peos）和hr服务公司的出现，为管理人员提供了结构性替代方式。这些选择使人力资源职能通过与外部专业公司合作提高差异化，允许人力资源同时适应复杂性和应付来自技术和市场的变化。
与差异化相对的另一种变革方式是整合（integration）。当人力资源职能出现外部差异化趋势时，需要协调各种活动。信息技术为处理外部人力资源关系提供了一个支持平台。信息技术通过三种途径影响人力资源的结构整合。第一，信息技术通过流程操作和减少大量行政负担影响人力资源的操作方面（operational aspects）。信息技术的进步使企业与那些能以更高效率提供人力资源服务的外部伙伴联系；也能够使企业通过自动化提高效率。第二，信息技术通过及时提高员工、经理和外部伙伴的服务水平影响人力资源的关系方面（relational aspects）通过向经理和员工提供人力资源数据库和信息的直接途径，提高与公司其它部门或外部服务供应商联系的能力，经理和员工能自己完成人力资源活动。第三，信息技术对人力资源的结构整合最重大的影响是变革方面（transformational aspects）。信息技术使人们跨越边界交流和实现信息共享，因此在支持虚拟团队和网络组织方面扮演着重要的角色。
人在构建虚拟人力资源结构框架时，我们必须决定哪些人力资源活动应内部化，哪些应外部化。这可用交易费用经济学和以资源为基础的观点进行分析。交易费用经济学认为，理想的管理模式(或结构)取决于它对特定组织的特殊性。就人力资源而言，独特性越高的人力资源活动，越应该由组织内部规划，而不宜借助于外部资源。根据以资源为基础的观点，组织应该把精力集中在对其竞争力起核心作用的资源上。交易费用经济学强调的是资源活动的“独特性”，而以资源为基础的观点强调的是资源活动的“价值”。如果我们将“独特性”和“价值”这两方面综合起来，就能形成一个判断准则，以确定哪些资源活动需要外部化，哪些资源需要内部化。
人力资源功能(例如知识、技能、技术、关系、任务等)的价值，取决于它是否对组织在提高效益和效率、开发市场、消除潜在危机等方面有战略作用。人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势和发展核心能力。显然，应该将那些价值高的人力资源活动内部化，而价值低的外部化。根据价值学观点，价值要体现买主对卖主所提供商品(服务)愿意支付的值。因此，人力资源的价值在一定程度上应该基于“顾客”的价值认可。人力资源的“顾客”是直接享受人力资源服务的广泛群体，例如经理、雇员、求职者、合同人、合作伙伴等。当然，人力资源活动的战略价值不单独取决于它的直接“顾客”，而且还要满足组织的所有“顾客”的需要。“顾客”的收益越大，人力资源活动的价值就越高。
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人力资源活动的独特性是指组织内部的独有性和外部的稀有性。根据交易费用经济学，组织应该内部化的活动主要是那些实施费用低于利用外部资源(例如市场关系)所需费用情况。对于某些特殊组织的某些独特的人力资源活动，由于现有市场没有直接可利用的资源，依赖于外部资源就可能行不通，或者可能需要额外费用。对于市场稀有的资源，如果利用外部资源获取成本很高，就会降低其战略价值。同样地，对一些通用的和标准化的人力资源活动，如果花费较大费用内部化，也会使其不具备战略价值。人力资源活动的独特性，不仅包括每一个具体活动项目，而且包括多个项目的组合。人力资源的结构观点，特别强调人力资源活动组合对竞争优势的重要性。例如，培训是独特性较低的活动，但如果将它与评估活动相结合，对于一些特殊组织来说，可能会成为一个非常独特的活动组合，其独特性要比组成它的任何一个活动的独特性高很多。因此，在构建虚拟人力资源结构时，应特别注意它是一个系统问题，其中一些独立的外部化资源，有可能降低整个系统的独特性，因而削弱其战略贡献。在构建虚拟人力资源结构框架时，我们可以用两个尺度来衡量人力资源活动。第一个是价值尺度，通过它可将人力资源活动界定在高价值和低价值这一范围内。高价值是指对达到组织目标有直接作用的活动，低价值是指事务性的管理活动。第二个是独特性尺度，通过它可将人力资源活动界定在高独特性和低独特性这一范围内。高独特性是指对组织来说是非常特殊的活动，低独特性是指日常的活动。如果以价值为横坐标，以独特性为纵坐标，则可构筑虚拟人力资源的二维结构框架，见下图一。
图一：虚拟人力资源模型
独特性
Ⅳ Ⅰ
价值
Ⅲ Ⅱ
当人力资源管理处于第Ⅰ项限，即为核心人力资源，其特征为高价值、高独特性。核心人力资源的对策是内部化。以微软公司为例，为确保吸引世界顶尖人才，不惜巨额投入。这是微软人力资源管理的核心，公司专注于此并坚持不渝。而对零售商沃尔玛而言，实践重心在于成本控制，核心工作便是绩效评估。
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当人力资源管理处于第Ⅱ项限，即传统管理模式，显著特点是标准化程度高、不具歧异性，即高价值、低独特性，因其存有价值而“弃之可惜”。传统人力资源的对策是外部化，选择方案有外部供应商、信息技术、人力资源软件、数据库、在线职业生涯开发中心。当前，美国企业热衷定制网络版“职业发展中心”，员工通过微机和网络便可设计职业生涯发展，经济便捷。人力资源管理处于第Ⅲ项限时为周边人力资源，其特点是低价值、低独特性。例如行业标准、职务说明书。周边人力资源的对策是外部化，减少管理费用。People-soft和Manpower公司都以承包外围业务而知名，其主营常包括工资福利计酬、抚恤管理等，他们会揽去整个行业业务并采取大规模运作，以降低成本。
人力资源管理处于第Ⅳ项限，我们称之为特殊人力资源。它具有低价值、高独特性的特征。特殊人力资源的对策是外部化，如外包给咨询公司和大学研究中心，通过契约方式建立合作关系，企业在不影响内部开发费用的条件下，使外部伙伴的专业知识资本化。例如，IBM和福特公司长年与知名咨询机构保持合作关系，共同策划经营或开展经常性知识培训。
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