[转载] 如何设定绩效考核的标准
谁来设定考核标准？这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。
当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。
但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。
为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。
当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。
如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。
而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？
既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？
也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。
解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。
在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。
为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。
指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。
设定什么作为标准？
设定什么作为考核标准呢？
第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。
第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。
工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。
但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。
一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任感是这样，今年要看是否真的有什么变化。
所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标，这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。
考核指标的量化问题
一说起指标量化的问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些综合部门的考核指标怎么量化，都叫人感觉头疼。
但实际上，这并不是无计可施，所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。
其实，过去我们最大的问题是思路走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这样一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让他们自己描述什么情况下是５分，什么情况下是４分、３分，什么情况下是１分。然后我把这些参训人员分成两组，一组是领导，负责从领导的角度来为责任感做一个等级定义；另外一组扮演员工，让他们站在员工的角度讲，什么样的表现给我５分，什么样的表现给我３分。
我们发现问题出现了。
第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让他们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人都感觉写起来很勉强。这５分怎么定啊？有时候５分写出来了，这个４分又怎么写啊？５分和４分有多大区别啊？大家都感觉为难。其实，这种勉强的感觉正反映了他们在实际工作当中是有问题的。他们自己都搞不清楚５分什么意思，３分什么意思，那平时给员工打分是怎么打的？有什么依据？我这还给了几十分钟让他们写，但在实际工作当中，他们恐怕连５分钟都没有考虑过，那你想想，当时他们打分是怎么打的？
平时我们各个公司的考核都是这样的，什么积极性、主动性、团队精神都是一样的。责任感是个筐，什么都可以往里装，团队精神也是个筐，什么也都可以往里装。员工根本不知道标准是什么，领导是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。
第二，扮演领导的和扮演员工的想法不一样。
经常碰到这样的情况，员工的想法是我是员工，我尽心尽职就是足够有责任心。但是领导说什么？你要有创造性地工作我才能给你５分，甚至有人说，工作狂才能得５分。员工那儿自认为可以得５分的，在领导那儿可能只能得３分。这样一来，将来评估的时候就会有矛盾、有冲突了。
既然问题出在这，怎么解决呢？就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，事先的绩效评估就越有效。
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5. 根据培训结果，为企业组织机构的重定义提供有力的参考依据,提高企业的人才素质，为企业发展打下坚实的基础,极大的提高企业在同行业中的竞争力.
五.薪资管理系统
概述: 薪酬管理系统将工资项目、工资结构及工资计算公式的决定权交给用户，用户可根据自己的实际情况，确定工资项目、结构及其计算方式，并可随时进行更改。根据员工考勤，实现薪资的自动核算，支持工资自定义公式。可打印工资条。可任意查询个人、部门和公司人员的薪资和各类福利项目(自定义)，输出各类报表（工资单、薪资结构、薪资变化报告、加班时间对应薪资表、休假员工对应薪资表等），自动将人员薪资清单生成薪资盘
功能优势:
1. 灵活定义公司的工资计算公式
2. 针对不同企业不同的工资项目，提供灵活的项目自定义功能
3. 丰富灵活的查询功能,薪资管理数据准确，灵活方便
4. 多种统计报表，直观浏览企业薪资数据
5. 方便的保险及个税的计算和查询。
6. 薪资帐户管理方便使用在工资的多次发放，且不在同一银行发放的情况。
7. 结帐归档功能，让发放过的工资资料不可随意修改。
六.企业文化管理
概述:记录、查询公司的资料(包括但不限于：公司注册信息、企业文化信息、劳动法规信息、员工培训讲义、员工相关文章)，允许自定义资料类别。
七.提醒管理
概述:自动扫描数据信息，便于用户在不启动本系统时能够提醒相关信息。
功能优势:
1. 当出现招聘计划到期、培训期到、合同期满、员工生日、迎新等紧急事务时，用户不必登录本系统，在计算机启动后，会自动提醒用户这些应急事宜
2. 灵活的自定义提醒功能，可设定是否自启动、提醒项目
3. 根据提醒内容，处理当天的应急事宜，可体现公司对员工的关怀计划，最大限度的留住人才，增加企业的凝聚力与竞争力
八.系统管理
概述:一些基本资料的录入、设置系统操作用户及其权限，查看用户的操作日志等。
联系电话:13718303098
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我认为，人力资源部应该负责设定各层级人员的绩效考核标准。企业是由一群人组成的，每个人的差异都很大，想统一大家的行为，不采取一些必要的措施显然是不可行的。什么措施最有力？我认为应该是绩效考核标准。比如企业的发展目标是销售收入增加1000万，利润增加300万，如何实现？总经理把这1000万元指标分给副总经理或者部门经理之后就可以高枕无忧了吗？把目标的实现完全寄托于这些副总或部门经理的能力吗？剩下的事情就任由这些人去发挥吗？不好！这种形式有点像十几年前风行一时的承包制。但是实践证明，这种形式的效率不是最高的，搞不好，反而会降低效率。所以，有必要将考核延伸到企业的每个层级，规范每个层级的行为，引导每个层级的行为，这样才能形成合力。当然了，恐怕又有人会说，中层的权力没有了，没有发挥的空间了。其实不然，他们又发挥的空间，他们只要在总体框架之内，是完全可以发挥其聪明才智的。这种发挥是在一定之规之内的发挥，而不是没有任何约束的发挥。因此，考核指标还是要人力资源部统一制定才好。至于说人力资源部不熟悉业务流程，那就是人力资源部失职的问题了，呵呵。不妥之处，希望指正。
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