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很不错的资料，大家共享一下！绩效管理制度
签署人 签 署 日 期
人事行政部高级经理
财务总监
副总经理
总经理
绩效管理
1.0 目的
1.1 通过绩效分析、指导与评估，不断提高员工的工作能力和工作绩效。
1.2 明确员工的工作导向，有效地实现组织目标。
1.3 为奖金发放、培训与发展、人才的培养与储备、人员的晋升及调配等工作提供依据
2.0 适用范围
所有员工。
3.0 定义
绩效管理：它是一个动态的管理过程，建立在员工和管理人员之间的积极主动的合作关系之上，帮助员工不断提升能力以实现最佳绩效，并使他们的工作方向与组织的目标、价值观达成一致。同时为薪酬、培训与发展等人事工作提供依据。
绩效考核：是对主管和员工就事先设定好的工作目标或标准，工作行为两方面进行客观的评定。
工作目标: 工作目标来源于公司及部门的目标、员工的工作岗位职责；工作目标是员工工作的重点，一旦确定，即作为绩效跟踪、绩效考核的基础。
工作行为：工作行为由直接影响绩效结果的绩效因素决定，共包括10个方面的主要特质：
非主管员工：工作品质与效率、自我管理、问题解决、责任心、主动性、
工作相关知识与技能、沟通、团队合作、客户满意度、
创新与应变
主管员工： 工作相关知识与技能、沟通、团队合作、客户满意度、
创新与应变、计划与组织、决策、辅导与绩效管理、人员发展、
领导力
4.0 职责
公司管理层： 领导绩效管理的工作，确定绩效管理的理念，对绩效考核的结果进行最终审批。
人事行政部： 组织、设计、改进、完善、宣传、培训绩效管理方案及流程；
督促、检查、协助各部门按计划实施绩效管理的工作；
对绩效考核的过程及结果进行总结、分析及运用。
部门经理： 协助人事行政部制定本部门的考核方案；
组织、协调本部门绩效管理工作及对下属进行具体的考核；
对考核结果负有监督、指导和调控的责任，以保证部门内不同主管考核的一致性；
根据考核结果和公司的人事政策，在职权范围内做出有关的人事建议。
各级主管： 各级主管为绩效管理工作的主要责任者，负责执行公司绩效管理制度，运用绩效管理工具，指导、帮助、激励下属员工，具体包括：
• 与下属共同制定合理的绩效计划；
• 关注下属的计划执行进程并给予及时的指导；
• 保持必要的绩效沟通，除正式绩效面谈外，应进行日常性的绩效沟通；
• 及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施；
• 客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现等。
员工： 与主管共同制定合理的绩效计划；并沟通和反馈工作进展；对自已的工作业绩和工作表现客观地评价等。
5.0 政策
5.1 绩效管理的内容
绩效管理包括绩效目标制定、绩效沟通与反馈、绩效考核、绩效结果运用四个部分。
5.2 绩效管理周期与时间
绩效考核每年年底进行一次。
5.3 绩效管理基本原则
5.3.1 员工、部门的绩效与公司的绩效相关联。
5.3.2 部门经理和主管负责评估、指导下属的绩效和发展；并通过绩效反馈与辅导，使员工获得足够的关于绩效的信息。
5.3.3 员工的绩效主要体现在工作目标的完成情况及工作行为表现两个方面。
5.3.4 绩效考核要遵循公正公平的原则。由于目标设定时无法预测的环境或商业因素，在考核时适当考虑其正面或负面的影响。
5.3.5 对不同职能部门和不同职级的员工设置不同的考核方法，以保证考核的公正与公平性。
5.4 绩效管理的适用范围
绩效考核及绩效奖金的适用范围为所有通过试用期的正式员工。对于以下几类情况要求如下：
5.4.1 新员工的考核
未通过试用期的员工不参加年终考核。但员工通过试用期时，主管与员工应设定下一阶段的工作目标，作为下一次考核的依据。
5.4.2 转部门员工的考核
转部门的员工过了试用期后，由新部门进行考核，未过试用期由原部门进行评估。但负责评估的部门须与员工的原或新主管进行沟通，综合考虑他们的意见后对员工进行最后的评估。
5.4.3 离职员工的考核
评估期提出离职的员工不参与绩效考核与绩效奖金分配。
5.4.4 假期中的员工的考核
所有假期内的员工均参加考核。
5.4.5 主要项目成员项目目标的设定与考核
参见项目成员绩效考核管理制度。
5.5 申诉
部门或员工对考核结果存在异议，有权在考核结束10天内向人事行政部或总经理提出申诉。人事行政部召集相关管理层人员进行重新评审并将结果向部门或员工反馈。
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6.0 程序6.1 绩效目标的制定
6.1.1 每年一月部门经理首先根据公司的总体目标完成部门的目标的制定，经管理层批准后知会部门员工。
6.1.2 各级主管根据部门目标、员工上一年度的考核结果、员工的岗位职责与员工沟通并达成共识后，共同确定员工工作目标，且以书面形式将所有内容记录在《目标管理表》（附6.1）上，双方签字确认。
6.1.3 员工的个人目标经部门经理审批签字后，主管及员工双方留存一复印件以备日后跟踪及期末评估时使用。原件交人事行政部备案。
6.1.4 目标的设定要求符合SMART原则的、具有一定挑战性，并根据所有选定目标的主次轻重，为每一个工作目标设定权重。
SMART原则的具体含义：
S = SPECIFIC 具体、并符合公司整体目标
M = MEASURABLE 可以量度的、最好能数据化
A = ACTIONABLE 可行动的
R = REALISTIC 实际而非抽象的标准
T = TIMEBOUND 有时间限制的
6.2 绩效沟通与反馈
6.2.1 目标制定后，经理/主管需经常与员工沟通目标的进展情况并进行辅导，比如：及时肯定员工的成绩和进步，为员工的工作提供相应的资源，或帮助员工解决工作中出现的问题。
6.2.2 一般情况下，个人目标要求员工与主管每月进行沟通与反馈；部门目标要求部门经理与管理层每季度进行沟通与反馈。
6.2.3 如果在目标实施的过程中，遇到公司业务环境发生变化时，目标负责人可向上级主管提出修改意见。部门目标经总经理批准后可以作相应的修改；个人目标经部门经理批准后也可做出相应调整。员工职责有变动时，部门经理需在变动后的一个月内对员工已设定的目标内容进行调整以适应新的需求。
6.3 绩效考核
6.3.1 绩效考核分为三个层次：
公司绩效考核：对公司的目标完成情况的考核。
部门绩效考核：对部门的目标的完成情况的考核。
个人绩效考核：对目标完成情况的考核和个人的工作行为表现评估。
6.3.2 个人的绩效因工作岗位具体要求的不同，目标完成情况的考核和个人的工作行为评估两者的权重有所不同，详见下表（表4.3.1）：
目标完成情况考核 工作行为表现评估
销售专业人员 占90% 占10%
工业运作部职员、 产品开发部、商务部（除销售人员除外） 占60% 占40%
支持部门、在其他部门从事支持工作的人员（秘书、文员等） 占40% 占60%
6.3.3 考核方法
6.3.3.1 员工自评
考核期开始时员工首先对自己工作目标的完成情况及工作行为要求的达成情况两个方面进行总结和自我评估。并填写《目标管理表》（附7.1）和《工作表现评估表》（附7.2或7.3），然后交自己的直接主管。
6.3.3.2 直接主管评估
A) 对工作目标部分的评估
直接主管对员工的目标完成情况进行评估。在确定员工的工作目标完成情况时， 如果需要具体数据，可向相关部门如财务部、市场部等收集数据。目标完成情况的评分方法如下：
95-100分 —创造性地、完全超乎预期地达成目标
85-95分 — 大部分明显超过目标
70-85分 — 达成目标并有所超越
60-70分 — 达到目标
50-60分 — 接近目标
<50分 — 未完成目标
自我评估后各目标评估分数在９0～100分的需进行说明，评分在0～５0分的应说明改进措施
B) 直接主管对工作行为表现情况评估
每个工作行为有5个不同层次的典型行为说明。主管根据对员工的要求和员工的具体工作表现来确定其达到的行为层次要求。
各项评分总分为10分，共十项（参见2.0）。各项评分在9分及以上的需进行详细说明，评分在4分及以下的应说明改进措施。
C) 总分及评级
主管将自己对员工工作目标完成情况的评分，工作行为部分的评分乘以对应的权重（参见表4.3.1）计算总分。然后确定绩效等级：
Ａ 杰出 95-100分
远超过工作要求，且绩效持续超过期望／展现出高度的专业知识，常成为同事咨询或求助的对象／做事非常有效率，在职责范围内显示出精辟的判断与创见／所需的指导或协助极少
Ａ- 优秀 85-95分
超过职位要求／大部分绩效超过期望／所需的指导或协助较少
Ｂ+/B良好 70-85分
超过职位要求／部分绩效超过期望／所需的指导或协助较少／偶尔有不足
C+/C 好 55-70分
符合职位要求／绩效达到期望／有时需要指导或协助
D 可接受50-55分
低于工作要求，绩效未能达到期望／未显示出对职责范围与内容有充分了解／个人需要较多监督与协助
E 低于可接受 <50分
不能完成交付工作／需要监督其工作／不得不考虑降职或调职或辞退
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6.3.3.3 部门经理审批各部门经理对各主管的评估经果进行审批并签名，保证部门内评估标准的一致及公正性，并保证部门绩效考核等级结果分配符合公司的考核结果正态分布要求。
6.3.3.4 绩效面谈
考核结果经部门经理审批后，直接主管通过面谈将评估结果正式通知员工，部门经理与员工双方需在《目标管理表》和《工作表现评估表》签名认可。 员工如果对评估结果有异议，可将意见填写在“员工意见”栏，或提出申诉（参见3.5）。
6.3.3.5 人事行政部审核
人事行政部将评估结果进行分析，包括绩效系统运作现状、部门及员工绩效水平描述和需要改进的问题总结。分析报告递交公司高层管理人员审批。如果考核评估结果类别的实际比例分布与公司设定的比例分布没有很大的偏差，评估结果则通过生效。反之，则需重新调整。
6.3.4 制定绩效改进与个人发展计划
绩效管理的目的在于总结经验，通过向过去学习和为未来设定目标的方式来提高绩效。因此，主管和员工在完成对过去绩效的评估后还需就绩效改进与个人发展问题进行讨论。
6.3.4.1根据员工目前的绩效情况及个人成长的需要，由主管和员工就绩效改进与个人发展计划进行讨论。讨论要点包括：
• 为了绩效的进一步提高员工需要发展哪些关键技能
• 员工目前技能水平和希望达到的水平之间的差距
• 员工的个人发展需要如何及其如何与公司业务需求联系在一起
• 能够帮助员工提高绩效/帮助个人发展的各种可能的行动或措施，包括培训、研讨会、任务及工作职责的扩大等措施
6.3.4.2双方达成一致后，填写《工作表现评估表》中的第四部分“绩效改进与个人发展计划”部分，具体说明行动计划内容、由谁负责、时间表、预期效果，监督与反馈的方式等。行动计划应注意必须有现实性。
6.3.4.3行动计划制定后，主管及员工双方要在工作中要坚持实施，定期反馈和跟踪。
6.3.4.4考核结束后，人事行政部对员工的绩效改进/个人发展计划进行总结，配合组织的需要，制定培训计划/人才发展计划。
6.3.5 直接员工的绩效考核
直接员工的绩效考核不适用目标制定、目标完成情况的考核、绩效改进与个人发展计划部分，直接由主管对员工考核期的工作表现进行的考核。考核的内容包括：工作品质与效率、工作知识与技能、纪律性、协作性、积极性、责任感，具体参见《工作表现评估表（适用于W级员工）》（附7.4）。考核程序同6.3.3.2至6.3.3.6.
6.3.6 员工的《目标管理表》及《工作表现评估表》原件由人事行政部存档。
6.5 绩效结果的运用
6.5.1 年度奖金
每年年初，公司根据董事会的要求及市场状况确定公司当年销售及利润目标，并明确当公司完成或超额完成利润目标时，提取的年终奖金总额。年底根据公司目标完成情况确定实际奖金总额。员工个人奖金在公司年度总奖金额里进行分配。个人奖金额度取决于个人的职位贡献度和绩效考核结果。
6.5.2 调薪
绩效考核结果在调薪方案中的运用具体在每年的调薪方案中体现。
6.5.3 晋升及调职
一般情况下，绩效评估结果为B及以上为员工晋升、职业发展的必要条件。公司将为绩效优异的员工、具有潜力、对公司文化的认同度高的员工提供更好职业发展道路。具体参见《晋升与调职管理制度》。
6.5.4 培训与发展
根据公司业务发展的需要、员工的长处或短处及职业发展兴趣，拟定年度培训计划。具体参见《培训管理制度》。
6.5.5 绩效改进
评估结果类别为D的员工，其直接主管需与员工一起拟定工作改进计划，并复印一份交人事行政部存档。
绩效改进计划给予员工一定时间（通常为2-3个月）的考察期，并明确达不到预期改进时的后果。考察期内，经理或主管应至少每隔半个月与该员工一起回顾和讨论其表现改进情况。考察期满时，经理提出对该员工的处理意见，经部门分管总监签字后，工作改进计划送交人事行政部存档或执行相关的处理程序。
6.5.6 淘汰
绩效评估结果为E的员工以及连续两次考核成绩为D的员工，公司将根据具体情况给予调换岗位、降薪、降职或辞退。
7.0 附录
7.1 《目标管理表》 FORM/SF/JP&A/047
7.2 《工作表现评估表（适用于10级及以上非主管员工）》 FORM/SF/JP&A/051
7.3 《工作表现评估表（适用于10级及以上主管员工）》 FORM/SF/JP&A/046
7.4 《工作表现评估表（适用于W级员工）》 FORM/SF/JP&A/045
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