[转载] 非正式组织对绩效管理的影响
非正式组织与正式组织是相对而言的，它发现于梅奥的霍桑实验(20世纪30年代)。非正式组织是指工人在企业内部劳动的过程中，会发生各种交流活动，这种工作以外的联系会加深他们的相互了解，从而形成某种共识，久而久之就建立起了一种相对稳定的非正式组织。非正式组织对组织管理的影响
非正式组织是以成员的相互情感为纽带，它一方面对其内部成员起保护作用，满足成员的情感需要，使他们具有安全感和归属感；另一方面，它又与正式组织相互依存，并通过影响员工的工作态度来影响企业的生产效率和绩效目标的实现。
企业中的非正式组织带有群体自助的色彩，是对正式组织的补充。它对管理的积极作用表现在：第一，增强组织的凝聚力，在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，成员彼此的情感较密切，互相信任，容易形成团结的典范，也可作为管理人员改善人际关系可资利用的途径。第二，增强组织的心理的协调性，非正式组织成员对某些问题的看法基本是一致的，情绪共振，感情融洽，行动易协调一致。第三，提高信息沟通的效率，成员之间交往频繁，使得信息迅速传播，这有助于企业员工之间信息与思想的交流，帮助员工获得正确的决定和有益的建议。非正式组织的存在有利于弥补正式组织沟通的局限。第四，“领导”人物起号召作用，非正式组织的“领导”，是在其发展过程中自然涌现出来的，成员的拥戴程度比正式组织高，号召力强。
非正式组织的存在也是一把双刃剑，它消极作用不容忽视。一方面它易导致员工的同质化和思维的近亲繁殖；非正式组织的领导人物或核心人员的不利变动或消极作用，会使组织的发展受到威胁(如企业员工的集体辞职)，还会使组织变革面临危机。另一方面，非正式组织之间的矛盾，导致小集体利益冲突而忽略全局利益；自认为不公正的绩效评估，这使得绩效管理的难度加大，绩效活动或决策受到干扰；扭曲信息的正常传播，削弱正式组织管理的能力。
正式组织对绩效管理的影响
非正式组织在企业中是客观存在的，其成员也同正式组织成员一样为良好绩效及组织目标的实现贡献着自己的智慧和力量。非正式组织又具有一定的独特性，即它是情感化、柔性化的，自主性高，成就感较强。所以在人力资源管理中应对非正式组织趋其利而避其害，只有这样才能使整个企业和谐高效地运转。
绩效管理是以绩效考核为主体的，对员工达到何种目标和为什么要达到此种目标达成的共识和承诺，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。它作为人力资源管理职能的关键环节，同时也是HRM一5P模型的构成之一，甚至被认为是我国许多企业发展的瓶颈，其重要性不言而喻。因此，在绩效管理工作中应特别注意非正式组织的存在，并考虑其直接及间接的影响。
非正式组织与绩效管理是相互影响的。一方面，绩效管理要求员工充分的参与和认可，没有员工充分参与的绩效管理不可能达到理想的效果。我们知道完整的绩效管理，是一个从绩效计划、绩效监控到绩效评价、绩效沟通的有机循环过程，要做好绩效管理就应该做好各个环节的工作并将各个环节的工作形成一个相辅相成的有机整体。而各个环节工作的有效完成都离不开正式和非正式组织成员的参与、认可和支持。另一方面，好的绩效管理也能给非正式组织的员工以成绩的肯定，满足他们的成就感，使他们感到自己的存在对企业有价值有影响力，从而达到其自我实现。这样就可以通过绩效管理激励他们“拼命工作而无怨无悔”。可见，做好了绩效管理，就可以充分发挥非正式组织的优势，克服其危害；做好了非正式组织的工作，绩效管理会更加理想和完整。因此有必要在绩效管理中采取一些有效措施，使非正式组织更为有效地发挥其优势，使其对企业更加安全有利。
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非正式组织影响下的绩效管理对策1、观念上理解，行动上引导
松下幸之助对于非正式组织有着这样的看法：“经常有人提到‘消除派系’的问题。然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何用活派系。”非正式组织是在企业中普遍存在的，它一旦形成，只能接受它的存在，而强硬的改变只能适得其反。
首先，企业应在理解的同时也要反思非正式组织的成因。一般来说，小团体的形成主要有以下因素：(1)共同的兴趣、相似的背景(如牌友、校友)；(2)出于工作的需要，相互帮协；(3)工作量不足。以至于员工靠着成群结党打发上班时间，或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易导致三五成群闲聊培养出感情；(4)公司制度与管理的不公平、有争议，也易使权益受损的员工形成共识，互相支持。如果是前两种原因。管理者大可不必大张旗鼓地反对，应给予充分理解。如果是后两种原因，管理者应首先检讨自己绩效管理中的不足，通过完善制度、加强管理，使它们没有滋生的土壤。
其次，企业应辩明非正式组织中的不同态度和行动。一般来说，非正式组织有其核心人物和主流价值观。虽然它们都能够提供员工关怀的社会需求。但每个小团体主流价值观不同，进而对绩效管理会产生不同影响。有的会相互帮助，共同完成绩效目标；有的却会与绩效管理者对着干，阻碍绩效的提高，更有甚者，还可能左右管理者的决策。因此，有必要对其加以引导。企业应对非正式组织的绩效管理采取疏导的方法，如牵住关键人物，邀请他们参与组织的重要决策，如有必要，还可邀请他们出任组织的正式职务，以协助组织实施绩效管理。企业还应改善和提高管理质量，制定恰当的制度，使非正式组织朝着企业期望的方向发展等。
2、应针对非正式组织适当开展活动
管理者的决策如果没有非正式组织的支持，是不可能达到预想效果的。有些决策可能直接侵犯到他们的利益，非正式组织的成员可能会以消极怠工、利用政策漏洞钻空子等形式来阻碍决策的实施。管理者应将非正式组织的可能影响作为考虑问题、制定决策的一个因子，通盘考虑使非正式组织的负面影响降到最低。同时通过活动作好防范工作如(1)企业的针对内部的公共关系活动(如宣传)以取得成员的理解和支持，使消极因素转变为积极因素，从而保证绩效管理工作顺利开展。(2)注重非正式组织员工的培训与发展，如组织非正式与正式组织成员一起集体培训和绩效讨论；职业生涯规划；营造积极向上的文化，培养他们的团队精神和自我实现的高层次需要。
3、绩效管理要做到柔性化
非正式组织的“非正式”性要求实施柔性化。传统的正式组织的绩效管理几乎是刚性的，它以精细的工作分析为基础，通过确定各职位的关键绩效因素，定期检查员工绩效目标完成情况，并力求获得准确的员工绩效信息，这种刚性的绩效管理是必要的，并且在组织结构稳定的环境下发挥了重要作用。但是在柔性管理逐渐占主导位置的今天，这种方式面临着知识型员工，团队等挑战。柔性化绩效管理强调授权，提倡员工参与和自我管理，并利用较强的凝聚力促进学习型组织的建立，因而它是容易被非正式组织接受的和喜爱的。这就要求绩效管理思维上的非理性，以人为本，以凸现人的情感价值和对人的关怀，积极创造充分发挥非正式组织成员的自主性和创新性的宽松环境。让处在其中的每一个人对职责范围内的绩效标准和经营效果有真正的影响，包括信息、权利、情感支持，以促进他们主动取得优异绩效。
4、实行情感式绩效管理
情感管理就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通。满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的管理方式。情感管理体现了绩效管理的亲和性，其核心是激发员工对绩效的积极性，克服对绩效管理的消极情绪，通过情感的双向沟通和交流，实现有效的绩效管理。我们知道，非正式组织是以情感为基础的，那么，情感式的绩效管理就犹如一只“看不见的手”深入人心，有效地规范和引导非正式组织的员工的行为，使他们不遗余力地为组织创造优良绩效。
5、注重绩效管理的艺术性
管理的艺术是一门博大精深的学问，其内涵丰富，既代表管理的过程，又体现在管理的效果和状态。例如：鼓励绩效管理人员融入到非正式组织中，以倾听非正式组织成员的心声，施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致这一绩效管理举措便体现了艺术性。艺术性的取得不是一蹴而就的，这就要求绩效管理者在实践中不断摸索和总结。此外，将正式与非正式组织有机的结合在一起，既是一种手段也是一门艺术，管理者可以与非正式组织建立和谐的关系，如偶尔参加非正式组织的活动，与其中的重要成员维系良好的关系从而加以影响，并将其转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。在工作上，管理者仍维持自己的权威与管理立场。另外。绩效管理的艺术还需依赖组织文化引导。非正式组织与正式组织之间可能会发生冲突，这种冲突本质上是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而，从长远来看，要想使非正式组织与正式组织真正协调一致，和平相处，就要通过建立、宣传正确的组织文化，来影响、引导和改变非正式组织的行为规范和价值取向，使之与正式组织的目标协调一致。一般来讲，正式组织与非正式组织最理想的结合是占有统治地位的正式系统伴随着健康发展的非正式组织。前者用以保证目标统一，后者则用以维持凝聚力和团队精神。绩效管理应善用艺术，善于因势利导，最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极作用。
总之，绩效管理如果只关注正式组织的作用，而忽视了非正式组织的影响，那么两者就会产生矛盾和冲突，进而影响组织整体绩效的取得和企业经营目标的实现。绩效管理是一个过程，在这个过程中应力争使非正式组织与正式组努力，实现企业的整体绩优。
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