[转载] 狗日的人力资源-第一章 人力的本质10
谁主沉浮之部门协调部门协调，在企业里越来越麻烦，越来越低效。
在企业部门协调中谁主沉浮？往往人力资源管理者被期望进行部门协调，人力资源部门在与部门之间进行协调时，就面对是部门与人力资源部门之间的不协调，更不用说去进行其他部门之间的协调了。因为，人力资源部门并不具有足够的武力来支配资源，没有支配其他部门的资源，难以在协调中发挥权威的作用，仅仅以人力资源管理者的人格魅力，是不足以进行部门之间的协调，在考核管理上，具有了由来的武力威胁力，这样的权力资源，又往往得不到充分授权，或得不到足够支持，使得企业人力资源管理如履薄冰，人力资源管理者如临深渊，做事胆战心惊，前忧后怕，根本没有个人物质和权力保障。不具备管理的权威力量和评价的权威标准，使得企业人力资源管理，多是走过场搞形式主义。这样的使得人力资源管理部门形同虚设，业主又往往表面和“内心”对人力资源管理寄予了很高的期望，更高的期望导致更多的失望，以至对人力资源管理失去信心，导致企业人力资源管理，和企业其他经营、管理处于混乱状态。造成这样的主要原因，还是企业人力资源的人、事不匹配，权、责、利不对等、不匹配，存在明显的人、事不匹配、不和谐问题。在部门之间，真正主沉浮的不是人力资源管理者，也不是某个部门，最终还得归结到业主本人。当然在企业不同时期，企业对于不同部门的期望值也不一样。由于不同部门的管理者对于部门间的关系，协调的态度不一样，部门给企业创造的表面利润也不一样，业主就必然会产生近亲和疏远的行为。成熟的人力资源管理者要善于发现这样的情况，要审时度势，辨别企业中各部门在老板心目中的地位变更和位置移动，区别对待，善于发现新的变化，动态的处理部门之间的协调关系。认为企业内部的公平原则是比较错误的，也就是在实际中，为何企业主对做出贡献大的部门格外嘉爱，对于表面无足重轻的部门就没有足够的重视的原因。企业的内部不公平，或说业主对于高级管理者的不公平，是永远存在的，也是必然存在的，没有办法消除的。否则，都一视同仁，那么也就不能够激励后进，鼓励先进了。这样，也存在着精神奖赏和认同鼓励或激励。
人力资源部门管理者，认识清楚业主对各部门的态度，来衡量部门之间的轻重缓急，协调部门之间的各种事务，才有可能不犯错误，准确是第二位的，不犯错误是第一位的。否则，犯了不该犯的错误，无论多么有成就都是空的。在企业里打工谁也保护不了谁，谁也救不了谁，只有自己能够救得了自己，你错了的时候，没有人在业主面前说你是对的，明明是你对的，老板是错的，也会是这样的。
在服务企业里，人们常说的一句话就是：“如果客人错了，那是我错了，如果总经理错了，那么总经理是对的，是我错了。”如果做人力资源管理者以这样的心态来管理人力资源的话，那么就容易犯错误，明明是对的也会犯错误。因为对人力资源管理者的评价，是要由企业部门之间来进行评价的，部门之间的协调评价，又是由人力资源管理者给出的，一旦人力资源部门给出的评价，难以满足部门之间的要求和实际想法，就会造成部门之间的群起而攻击之的局面。因为，认真而得罪了企业的其他部门。这样的事情，在企业人力资源管理中频频发生。这就是因为人力资源管理者，在与部门打交道的时候，没有弄清楚各部门之间的关系，部门之间的内在潜规则，和部门管理者与业主之间的内在潜规则，导致受伤的总是人力资源管理部门。给人力资源从业人员心理以不健康的无奈和压力，职业生涯也发生像性格和心理一样的扭曲。
作为人力资源管理者，要学会掌握到第一手资源，掌握第一手武力资源，足以支配部门的协调权力。否则，人力资源管理之部门协调，就显得力不从心，就会无形中受伤，就会一不小心，成了众矢之的。获取企业主的充分授权不是容易的事，往往当人力资源管理者还没有获得企业主充分的授权，就被部门联合起来干掉了，成了人力资源管理的部门协调的佐餐。
获取业主的人力资源协调管理充分授权，首先要取得业主是足够信任，以信任的程度来衡量充分授权的程度。争取业主的充分授权是不可能的，适当的获取资源权利就可以了，多大的权利就可能承担多大的责任。当企业主不给人力资源者权力的时候，也有他的考虑，操之过急，将适得其返。必须要和业主说明，最好以书面的形式进行，这样对企业对自己都有好处，对企业来说可以引起企业主的真正重视，对于人力资源管理者自己来说，可以获得相应的自我保护，也同时推脱了没有提醒的责任。
RE:[转载] 狗日的人力资源-第一章 人力的本质10
在企业内部，不同部门之间担当一定的相关责任。责任担当使企业管理表面上失去了管理盲区，正是由于这样的管理责任不明，企业出现了管理责任盲区。人力资源部门面对这样的盲区是无能为力的，无论授权充分与否，都将使人力资源管理陷入两难的困境。因为得到业主的信任难度比较大，要得到部门的信任，就意味着出卖人力资源部门的公正，才能获得部门之间的信任。这样的出卖，使得人力资源部门之间协调的初衷，也就失去了意义，同时，使得企业设立人力资源部门的原始意义也就失去了。作为人力资源管理者，是个吃力不讨好的工作，岗位是吃力不讨好的岗位，既不讨好企业主，也讨好不了部门。在员工的心目中人力资源是权力至上的，实际上，人力资源管理部门在企业里是什么权利都没有的部门，什么资源都支配不了的部门，表面上支配着企业的第一资源，却被不同的部门和业主支配着，做着似是而非的工作，说着违心的话语，讲述连自己也不相信的“豪言壮语”，谈论着连自己也不懂得的高深理论，填写着连自己也觉得好笑的数据……这样的人力资源管理在企业里充塞，是人力资源管理者真的无能？还是企业运行机制有问题，或是企业部门协调有问题？简单的搞成了复杂的以后，是企业进入了游戏规则时代，再也不能以简单的行为规范员工了，必然要逐渐用游戏规则来代替企业的潜规则，代替企业原来盛行的人说了算的规则，变成以企业的“法律”、企业的显在的游戏规则来指导企业的运行，以企业的标准体系、规范体系、程序体系来运作部门之间的协调，不是依靠某个人说了算的原始规则继续指挥着现在的企业运行。当企业发生经营管理上的大转变以后，企业主还停留在个人说了算的个人评价、指挥阶段，企业人力资源管理，必然还是无所适从的，也是难以做出什么成绩的。
首先，先把自己部门要做的事情做好，至少表面文章要做好，同时要表现得很认真，事实上，每个人力资源管理人员，也都是很认真的在做事，往往是不具备做事的条件和气候，条件可以创造，气候就是难以一个部门来营造的。当人力资源进入企业文化管理的范围时，企业主对于人力资源部门的行为、态度，就直接影响部企业文化的构建，部门之间的协调，成为企业文化的核心组成部分。因为部门之间的协调合作，是否愉快直接影响企业的凝聚力，影响企业的核心竞争力，企业要创造和营造学习的氛围来进行部门之间的协调，是唯一的也是必然可行的道路。只有通过培训入手，通过观念和意识形态的归依，才能漫漫溶解、慢慢转变部门之间的不合作态度和僵化的行为模式，才能拉近部门之间的距离，减少部门协调、产生的摩擦和内耗。无论是大部门还是小部门，企业一旦把内耗当作企业的主要问题时，企业的内耗问题和人力资源部门协调问题，就是人力资源部门难以沟通解决的问题。因为问题不是出在部门之间，而是出在企业主和部门之间，不是出在员工与部门之间，而是出在企业主与人力资源者之间，这样的矛盾实质上是劳、资双方的矛盾，在部门之间的缩影或折射。
部门之间的协调，人力资源管理者不要明知不可为而为之，只有通过多渠道，曲径通幽，解铃还需系铃人，找到协调问题的核心和幕后，才能够把部门协调的问题真正解决，才能把要解决的问题真正落到实处，否则只能是使水越搅越浑，矛盾激化而不可调和，使得员工流失，部门相互指责，无益于企业也无益于人力资源管理者本身，更无益于企业主。
页:
[1]