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绩效管理的“阳光计划”--“参与式”绩效管理
现代企业管理中，人力资源管理的特点是，员工趋于知识型，不太好管，但管理的价值又很大。员工的工作具有专业性、独立性、创造性的特点，工作过程难以监控，工作结果不易衡量，这使得员工的绩效管理存在很多难题。如何解决这些难题呢？在管理实践中，我们认为，应该让员工参与到绩效管理的全过程，使考核阳光化，才是现代企业管理中绩效考核的光明之路。为此，自2006年10月起，人事部门对企业绩效改革进行了如下“阳光计划”。
第一， 计划制定阶段，充分授权：计划的制定受员工主观能动性的影响很大，在制定计划阶段，应赋予员工更大的权力，激发其主动承担计划制定的责任。这对上级管理者的管理艺术提出了更高的要求，一方面要向员工授权，另一方面要从组织要求的角度予以辅导。单纯依靠权力，很难得到员工的认可，从而达不到预期结果。
由此制定个性化的考核标准，将是十分必要的。解决这个问题，人事部门每月初收集、审核各部门的工作计划，从部门月工作计划中提取各部门主管的是月工作绩效考核点，而员工的考核计划则交给部门主管，由各部门主管在充分考虑到本部门本月工作计划结合本部门每一个员工的实际状况，在与该员工进行充分沟通后，专门为员工制定出的最多不超过四项的考核指标（个性化指标不宜过多，针对不同员工的特点，制定个性化的考评标准。当然，制定个性化标准的意思并不是说要为每一个员工设计一整套完全没有横向可比性的考核表，而否则会分散员工的注意力，反而不利于关键目标的完成），从而使该员工的工作行为能够与企业的整体目标方向保持一致。
第二， 工作实施阶段，互动沟通：持续、坦诚的双向沟通，既能满足员工的心理需求，也能促进员工工作过程的不断改进。现在每周的周报的初衷也是如此之意吧，是一种很好的沟通方式，这样每周的工作进行情况都与月计进行比对，及时调节工作进度和方向，就不至于到月底才被发现什么工作没有；同时，让管理者动态地了解知识员工的工作进程或成果，适时地观察知识员工的心理状态，以有针对性地采取激励和约束手段。
第三， 绩效评估阶段，本着德才兼备的员工发展要求，我们采取“业绩为主，勤务为辅”的评估结构。业绩为主：业绩考核占考核评分的70%，是员工绩效考核的重点，第一要放在最终业绩是否达成上；第二要放在相对的业绩比较上，即通过团队或部门内部成员之间的横向比较，让其清晰看到自己所在的业绩位置；勤务为辅：勤务方面的考核占考核评分的30%，主要反映的是工作行为素质情况。因为我们知道，在客户的眼中，每一位员工就是代表着整个企业，所以从考核结构上，反映了企业对员工德才兼备的要求。
第四， 绩效反馈阶段，是管理人员与员工就该员工在考核期内的具体表现进行双向的沟通，使员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程。在进行绩效反馈的过程中，应自始至终把握一个重点——反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，更不是为了跟员工“算账”，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作、提升能力为主要的出发点。我们从2007年元月份已经开始将每个月的考核情况进行公开，让大家能够直面自己的考核和的情况的同时也了解其他同事的工作情况，以达公平、公正、公开的考核效果。
综上，为我公司现行的考核方案和思路分析，我们尽力争让员工能参与到考核的每一个阶段。但要走出一条完全适应企业和员工共同发展之道的绩效考核阳光之路，一定还有许多方面需要改进，更要与时俱进！
回顾过去、展望未来，管理者要把工作改进的具体要求与员工的职业发展结合起来，站在职业发展的角度来制定工作改进计划，激发知识员工的工作积极性、主动性和创造性。从这个角度出发，在2007年的春天，开展一次关于绩效管理的讨论，一次关于员工切身发展的讨论，还是十分必要的。
在此，感谢已经为企业绩效管理做出努力的各部门主管，正是他们的积极努力，才促使的绩效管理改革的不断前行。企业的发展，离不开每一位员工的热忱投入；而尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是东洲企业存在并走向辉煌的首要因素。
那么从现在开始，就请大家向人事部门直言不讳你在绩效改革路上的经历和想法，谈谈你的见解，说说你的建议，让我们协起手来，在绩效改革之路上风雨共行！
RE:转载：绩效管理的“阳光计划”！
内容挺好的，但是落实到每月都考核，每个月都列考核点，工作量是不是太大了点，光在考核上就用去多少时间？RE:转载：绩效管理的“阳光计划”！
RE:转载：绩效管理的“阳光计划”！
考核成本太高！！RE:转载：绩效管理的“阳光计划”！
比较适用与小公司，我现在所初的公司人员规模就很小，２０几个人，技术占主要，觉得应该可行，但具体的操作还没有清晰的思路！请大家多指教！用户“yifei521799”于2007-5-18 16:15:13编辑过此帖。
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