[原创] 论坛专题：今天，你储干了吗？
http://www.chaoda.com/2005/pic/cdkx/071301.jpg忽如一夜春风来,储干之风(风气)遍地开!储干全称储备干部，如果您确实要理解成储备干粮也未尝不可，其意思大概都是前期做好充足的准备工作，以备不时之需。
到目前为止，储备干部还没有统一的标准定义。现在，大多数人引用的储备干部之定义都来自于太平洋安泰人寿业务经理浦弘的某次采访时的谈话。浦弘将储备干部概括为：
储备干部就是企业管理阶层的储备人才，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。企业为了在激烈的市场竞争中求得发展，必须有中坚管理阶层和优秀的人才。除了外聘，企业越来越重视培养自己的管理人才，打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。为此，企业一般会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。
虽然储干这个问题对很多公司非常重要，但是目前各公司在储干方面的操作还是不尽相同，而且有一些害群之马败坏了储备干部这个名词。google一下“储备干部 案例”，首页就有一句大大的警示标题：“储备干部各公司解释不一求职者须慎重”，提醒求职者，很多公司招聘储备干部其实是在挂羊头卖狗肉。例如，有些保险企业招收刚毕业的大学生作“储备干部”，其实就是以找“储备干部”之名，行招业务员之实。等到入职以后发现上当已为时已晚。
据我所知，一些快速发展的企业目前确实都是在踏踏实实地做储备干部的事情，包括蒙牛、携程这样的明星企业。前段时间，中人网组织专家团队帮助蒙牛公司进行了储干的选拔工作，也让我们近距离接触了这些明星企业的储干方法。蒙牛对于储备干部的选拔主要以内部选拔为主，他们选择在公司内表现比较突出的员工，通过文件框测试、无领导小组讨论、职业素质测评等手段、方法对候选人进行全方位考核，然后对考核合格的候选人进行全方位封闭式培训，以让候选人掌握更全面的职业能力和领导素质，符合公司对未来领导的预期。
而携程的做法主要还是以传统的“传、帮、带”的方式为主。携程规定：每位有三位以上下属的领导着必须培养一个适合自己位置的接班人，让这位接班人随时能顶替自己的工作。当然，携程制定这种人才储备制度的前提是，它在前两年已经做好了企业文化的建设，使公司的每位员工对公司的发展及企业文化有着高度的认同让他们意识到只有公司的发展了才能给员工提供更多的发展机会；同时，公司人力资源部在公司内部提倡人性化管理，始终关注每位员工的职业发展，不会让员工产生“卸磨杀驴”的想法。（完整的携程企业文化及储备干部建设的文章，请关注近期的《管理@人》杂志）
说了这么多，其实关于储备干部的建设，每个企业都有自己的经，你现在在念哪步经呢？你在储备干部的建设方面遇到了哪些问题？对于储备干部的选拔你有什么样的建议呢？为了使这个问题更加明朗，为了使中人网的会员能从本专题的讨论中得到更大的收获，希望大家从以下几个方面来展开讨论：
1 什么样的企业需要进行干部储备？
2 什么样的储备干部制度是最合理的？你们企业储备干部制度建设是如何开展的？
3 HR在储备干部制度建设方面扮演什么样的角色？
4 储备干部制度实施以后，产生了什么样的结果（这面或负面）？该如何去持续的改善和调整？
5 分享一下贵公司在储备干部方面案例,让大家一起在学习中成长! 用户“论坛管理员”于2007-4-28 15:40:21编辑过此帖。
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搞储干这码事，那真叫一个无奈! 作者:水瓶寥寥
http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=17&topicid=100577&posttable=BBS_Detail_1
RE:[原创] 论坛专题：今天你储干了吗？
抢沙发！！！回答：
1、稳定增长（成熟）型企业，已经有较清晰的企业文化。
2、人才梯队管理，文化宣导+责任落实，制度中明确提出部门经理级人员提升时必须推荐接班人，且被推荐人通过考评。
3、主导。
4、正面：稳定的人才队伍、积极的内部竞争氛围；负面：缺乏创新。
RE:[原创] 论坛专题：今天你储干了吗？
赫赫,看到你回答的这么简单，我又增加一个问题。我希望大家能通过大家的积极参与，在中人网论坛能学习到切实的人力资源管理方面的知识。让大家都在参与中进步和成长。感谢每位对中人网论坛做出贡献的同学，向你们致敬！
用户“论坛管理员”于2007-4-28 15:35:49编辑过此帖。
RE:[原创] 论坛专题：今天，你储干了吗？
我接触过的企业中(工厂居多),大点的企业基本上都有做这个有的确实是做后备管理人员培养,
但是确实有很多期的储干,是个幌子,实际上是做普通工人
RE:[原创] 论坛专题：今天，你储干了吗？
但是确实有很多期的储干,是个幌子,实际上是做普通工人RE:[原创] 论坛专题：今天，你储干了吗？
请大家不要仅仅局限在以储干做幌子这样一点,毕竟还是有很多企业在实实在在的进行着储备干部的建设.我想,讨论储备干部建设的思路和经验会更有益处!
什么样的储备干部制度是最合理的？
什么样的储备干部制度是最合理的？单刃为刀，双刃为剑，所谓双刃剑，就是强调凡事都是有利有弊。现在流行的储干制度，也脱不出双刃剑的规律。合理都是相对的。如果非要强调最合理，是不是可以说适应企业需要就是最合理的？
储干制度古已有之，一直延续到现在。明清时期，只要通过乡试，成了举人，就有了做官的资格，实际上就是官员队伍的储备干部了。黄埔军校、延安抗日军政干部大学、中央党校，都是不同时期、不同性质的储备干部的摇篮。至于制度，二十多年前盛行的第三梯队建设，就是一个典型的储备干部制度。
凡是有组织的地方，都有实际上的储备干部制度。连长是营长的储备，营长是团长的储备，副县长是县长的储备，副省长是省长的储备，副经理是经理的储备，老板的儿子是老板的储备，等等，没有储备干部制度的组织一般都是小组织，凡是有点规模且脱离了朝不保夕状态的组织，都有事实上的储备干部制度，因为组织要发展。
我们现在所说的储备干部制度与以往的制度有所不同，一般是指“候补干部”在没有成为“现役干部”之前，培养“预备役干部”的制度。
现在强调建立储备干部的企业，一般都是如下的几种情况：
一是企业发展态势良好，预期干部会缺口较大，于是成立专门的培训培养机构，储备“预备役”干部；
二是企业要建立一种竞争机制，能者上，庸者下，打破以往的副职转正、媳妇熬婆的晋升习惯，通过考核、考评等手段，明确某些人为储备干部，增加干部晋升的竞争，使企业添加活力；
三是企业人员流动较大，预期干部会不够用，而“空降兵”直接进入岗位又有难度，因此先在培养机构里熟悉企业情况，以此作为离职（辞职、辞退）干部的储备；
四是企业发展到了一个新的阶段，老干部不适应新情况，影响了企业的发展。企业想换血，但又怕影响企业目前的常态运转，因此建立储备干部制度，一旦条件成熟，企业就开始更新换代。
一般来说，企业的老板是喜欢建立储备干部制度的，而某些现役干部和应聘干部不一定喜欢储备干部制度。
有些应聘干部来企业应聘，首先问招聘的是储备干部还是马上就职的干部？如果是储备干部，可能就会婉言辞谢，挥手拜拜了。应聘人想：储备了半年，能不能使用还两说着，我傻呀？所以有很多应聘干部是不愿意当替补队员的。
有些现役干部对储干制度有本能的抵触反应，一听说实行储干，“教会徒弟，饿死师傅”的自我保护程序就马上启动，表面坚决拥护，实际按兵不动，不使绊子下套就不错了，使储备干部制度陷入尴尬境地。相声大师范振玉说过一个相声，说饭馆一桌人吃饭，后边有一帮等嘴的，这饭怎么吃啊？现役干部天生不喜欢“等嘴的”，这是一种本能，推行储干制度不可小视这种本能。
只有兼顾了企业和干部、现役干部和储备干部、企业元老和企业新人等多方面的利益，上下同心，共同认可，实施储备干部制度才会有好的结果。如果在储备制度问题上企业成员没有必要的共识，仅靠企业用权威强势硬推，后患无穷。
上面谈到的第一种企业，实行储干制度难度最小，企业平台大了，谁不想当官呢？现役喜欢，预备役也喜欢。第二种企业只要储干制度合理，制度面前人人平等，大家都凭能力说话，实施的难度也不大。第三种企业得先解决“员工为什么流失？”的问题，这是实施储干制度的前提，不解决老员工流失的问题，实施储干制度也只能是为别人储干。第四种企业实行储干制度非常考验企业高管的管理智慧，搞得好企业会成为最佳雇主，搞不好企业会成为卸磨杀驴的典型，使企业整容双眼皮没拉好，还落下个肚脐眼。
总之，储干制度同其他制度一样，合适的就是合理的。别人的制度再好，不适合自己就不合理。有人说，韦尔奇的管理方法好是好，但我们用不了，就是这个道理。
储干制度是一把双刃剑，用的好自然能过关斩将解决问题，用不好就可能反伤自己，在自己的脖子上走了一圈。不光是说相声的会在舞台上比划这个动作，很多企业在管理的舞台上也比划过。至于伤得轻重，伤口深浅，那就是哑巴吃饺子，自己有数了。
至于某些无良企业将储干作为招聘的卖点，那是一种企业管理的癌细胞变异，在此就不去议论它了。
果然是秀才！
楼上“秀才”的观点很有实用价值，如果能列举几个实例的话，就可以发表了：-）RE:[原创] 论坛专题：今天，你储干了吗？
TO;中人网总经理谢谢总经理的鼓励，我试试，谢谢！