[原创] 战略转型三部曲--四川绵阳(超乎想像的优惠价格,超乎平
适合对象适用于企业董事长、董事、总经理、副总经理、总经理助理、总监等高层管理人员。
课程特点
1．适用性。适用于任何不同规模和性质企业高层，无论是国有企业和还是民营企业；
2．实践性。是咨询实践的理论升华，重点概念的讲解提供咨询版，提供分析方法而不是纯粹的管理思想传播,不是纸上谈兵,更不是照本宣科；
3．通俗性。用简单的言语和现实的案例解释深奥晦涩的经济管理原理；
4．创新性。“战略逻辑”、“陷阱式盈利结构模式”、“SBBCTM模型”、“管理转型”、“平台战略”、“事前控制系统”、“治理转型”、“动态治理”等都是理论的创新，并且可以很好的指导实践；
讲师介绍
廖晓，美国威斯康辛大学（The University of Wisconsin-Madison ,USA ）暨哈普瑞国际商学院EMBA客座教授，权威转型专家，中国最年轻的战略管理专家，“中国价格战研究第一人”，中国管理传播网专栏专家，《中国企业报》等媒体特约撰稿人。中国管理创新研究院高级研究员，欧中美联国际教育集团咨询培训专家，高级战略咨询顾问兼讲师，战略管理研究中心主任。
主要研究方向包括：战略管理、公司治理、营销管理和供应链管理等。拥有自主知识产权课程《蓝海战略升级》、《价格战与中国企业战略转型》、《中国企业转型三部曲》和《事前控制系统理论与实践》（主要包括供应商评估系统、客户信用等级评估系统、订单评估优化系统、客户服务管理系统等内容）；先后参与或主持过汽车、汽配、包装、印刷、房地产、银行、网络传媒、化工、高科技、工程爆破、公用事业等行业战略咨询和法人治理项目；拥有世界最大制鞋企业、世界五百强企业和民营企业等战略管理实践经验；目前是二十多家企业的常年咨询顾问。
课程大纲
一、中国企业转型三部曲
1.1 企业本质的二重性
1.2企业的目标
1.3企业绩效函数：战略管理、运营管理与公司治理三要素
1.4转型的概念
1.5中国企业转型三部曲
1.6 案例：北京新东方、长虹、海尔等
二、战略转型
2.1企业绩效函数与战略管理
2.2战略的概念与内涵
2.3战略管理与“一个中心，两个基本点”
2.4 战略转型的必要性
2.5战略转型的时机判断与选择
2.6战略转型的路径
2.7案例：TCL、管理咨询公司的问题
三、战略转型的工具：SBBC模型
3.1 结构概念与结构
3.2结构转型与战略选择
3.3 结构案例：湖南卫视、长虹、微软和联想
3.4 偏好与需求的区别与联系
3.5 偏好分析（咨询版）
3.6 案例：超级女声、三星电子、冠盛汽配，东经包装
3.7 理念的概念
3.8 理念、偏好和企业生命力解读
3.9 案例：迪斯尼、佛教、麦当劳等
3.10能力概念与能力四要素
3.11企业能力要素与战略联盟或外包
3.12能力案例：耐克、索尼爱立信、携程网、香港利丰、中国移动、凤凰卫视
四、管理转型
4.1管理的概念与本质
4.2企业绩效函数与运营管理
4.3管理科学的适用性
4.4企业生命周期理论与管理转型
4.5企业从创业期向发展期转型的“十大”症状
4.6 中国企业管理转型“三大纪律，八项注意”
4.7事前控制系统
4.8供应商评估系统与如何杜绝采购腐败
4.9客户信用评估系统与如何对付赊销坏账问题
4.10案例分析：律师的故事、温州老板当采购经理的苦恼、交期会议、银行信用风险评估体系的缺失等
五、治理转型
5.1公司治理概念
5.2公司治理目标的不同假说
5.3公司治理模式的介绍
5.4企业绩效函数与公司治理
5.5产权比较优势的变化与动态治理
5.6产权主体的“五力”分析
5.7产权市场结构分析与公司治理效率
5.8中国企业公司治理三大问题：初始均衡问题、治理转型问题和治理效率问题
5.9 民营企业公司治理“七宗罪”
5.10国有企业公司治理的“五大罪状”
5.11集团公司治理与“以小博大”的秘诀
5.12公司治理结构优化：管理专业化、治理规范化和股权多元化
5.13 构建高效董事会
5.14公司治理案例：三九、创维、爱多、新浪、伊利等
5.15某化工厂的公司治理咨询案例
5.16某高科技企业的股权激励案例
六、战略行为管理（选修）
6.1战略行动管理变量
6.2 企业家
6.3 企业文化
6.4 主导逻辑
6.5 案例：麦肯锡 、牛根生、宏基电脑
七、战略管理高级版（选修）
7.1高效战略与低效战略的判别
7.2 成功战略九法则
7.3 构建进入壁垒阻止竞争的方法
7.4 价格战与中国企业战略转型
7.5 战略管理的哲学思考
7.6 平台战略
7.7 蓝海战略的主要创新点和“七宗罪”
7.8案例：超级女声、携程网、中国管理传播网、世纪佳缘等
报名电话:0816-2345175
开课时间:2007年7月6-7日
RE:[原创] 战略转型三部曲--四川绵阳(超乎想像的优惠价格,
中国企业转型三部曲课程内容
企业的本质是资源配置，战略决定了资源配置的方向，运营管理决定了资源配置的效率，公司治理则涉及到资源的来源与价值分配。一是“做大蛋糕”问题，一是“分蛋糕”问题，“分蛋糕”不合理将导致企业分家或无法有效战略决策与运营；“蛋糕做不大”谈分蛋糕也是空话。针对当前中国大多数企业的战略管理、运营管理和公司治理存在的种种问题，课程将从战略转型、管理转型与治理转型展开。
课程阐述了当前中国企业陷入了陷阱式盈利结构模式而价格战不断；指出中国大多数企业处于战略转型期；然后对战略转型的时机判断、战略转型的路径选择；怎样实施战略转型和怎样保证达到战略转型的理想目标等做了深入的剖析。
课程还解答了您的企业进入新的行业要注意哪些方面；在目前价格战不断的情况下企业是进还是退；不同市场结构、不同规模和不同性质的企业该选择什么战略转型模式；如何控制战略风险；如何选择战略进入和退出时机等问题。课程还提出了当前的战略管理的六大误区和蓝海战略的主要创新点和七宗罪。
在管理转型模块，课程剖析了当前大多数企业在从创业期向发展期转型的各种症状。还提出中国大多数企业已经处于创业期向发展期转型，需要从九个方面进行管理转型，并且提供了治疗方案。
此外，课程提供了如何提升管理者的管理水平、如何对付赊销不良、如何杜绝采购腐败等企业疑难杂症提供独门秘诀。
在公司治理模块，课程介绍了公司治理的基本概念和主要模式，剖析了当前中国民营企业治理“七宗罪”和国有企业“六大罪状”，提出了产权比较优势与动态治理的创新观点，给出了管理专业化、治理规范化和股权社会化等公司治理结构优化等思路。
课程收益
1.在管理转型子模块，为企业家解决从创业期向发展期转型所面临的困境提供了系统解决问题的管理思路和方法；特别对如何正确理解管理的本质，如何提升管理者管理水平提供了新思路。
2.在战略转型子模块，课程提供了企业什么时候该战略转型，战略转型的路径是什么，如何选择战略时机和如何保证战略有效实施等企业家关心的战略管理问题。指出了大多数常见的战略管理误区，也分析了蓝海战略的主要创新点和七大缺陷。还介绍了易经、佛教和哲学人类学等与战略管理的关系；还介绍了讲师独创的平台战略、SBBC战略模型、高效战略与低效战略判别方法、成功战略九法则等。
3.在治理转型子模块，课程剖析了中国大多数企业公司治理问题，提出了动态治理的新观点，提供了产权五力分析、产权市场结构分析和公司治理差距分析等创新性的公司治理咨询工具方法，为优化公司治理结构，保证企业规范发展提供了新思路；
适合对象
适用于企业董事长、董事、总经理、副总经理、总经理助理、总监等高层管理人员。
讲师介绍
廖晓，美国威斯康辛大学（The University of Wisconsin-Madison ,USA ）暨哈普瑞国际商学院EMBA客座教授，权威转型专家，中国最年轻的战略管理专家，“中国价格战研究第一人”，中国管理传播网专栏专家，《中国企业报》等媒体特约撰稿人。中国管理创新研究院高级研究员，欧中美联国际教育集团咨询培训专家，高级战略咨询顾问兼讲师，战略管理研究中心主任。
主要研究方向包括：战略管理、公司治理、营销管理和供应链管理等。拥有自主知识产权课程《蓝海战略升级》、《价格战与中国企业战略转型》、《中国企业转型三部曲》和《事前控制系统理论与实践》（主要包括供应商评估系统、客户信用等级评估系统、订单评估优化系统、客户服务管理系统等内容）；先后参与或主持过汽车、汽配、包装、印刷、房地产、银行、网络传媒、化工、高科技、工程爆破、公用事业等行业战略咨询和法人治理项目；拥有世界最大制鞋企业、世界五百强企业和民营企业等战略管理实践经验；目前是二十多家企业的常年咨询顾问。
课程大纲
一、中国企业转型三部曲
1.1 企业本质的二重性
1.2企业的目标
1.3企业绩效函数：战略管理、运营管理与公司治理三要素
1.4转型的概念
1.5中国企业转型三部曲
1.6 案例：北京新东方、长虹、海尔等
二、战略转型
2.1企业绩效函数与战略管理
2.2战略的概念与内涵
2.3战略管理与“一个中心，两个基本点”
2.4 战略转型的必要性
2.5战略转型的时机判断与选择
2.6战略转型的路径
2.7案例：TCL、管理咨询公司的问题
三、战略转型的工具：SBBC模型
3.1 结构概念与结构
3.2结构转型与战略选择
3.3 结构案例：湖南卫视、长虹、微软和联想
3.4 偏好与需求的区别与联系
3.5 偏好分析（咨询版）
3.6 案例：超级女声、三星电子、冠盛汽配，东经包装
3.7 理念的概念
3.8 理念、偏好和企业生命力解读
3.9 案例：迪斯尼、佛教、麦当劳等
3.10能力概念与能力四要素
3.11企业能力要素与战略联盟或外包
3.12能力案例：耐克、索尼爱立信、携程网、香港利丰、中国移动、凤凰卫视
四、管理转型
4.1管理的概念与本质
4.2企业绩效函数与运营管理
4.3管理科学的适用性
4.4企业生命周期理论与管理转型
4.5企业从创业期向发展期转型的“十大”症状
4.6 中国企业管理转型“三大纪律，八项注意”
4.7事前控制系统
4.8供应商评估系统与如何杜绝采购腐败
4.9客户信用评估系统与如何对付赊销坏账问题
4.10案例分析：律师的故事、温州老板当采购经理的苦恼、交期会议、银行信用风险评估体系的缺失等
五、治理转型
5.1公司治理概念
5.2公司治理目标的不同假说
5.3公司治理模式的介绍
5.4企业绩效函数与公司治理
5.5产权比较优势的变化与动态治理
5.6产权主体的“五力”分析
5.7产权市场结构分析与公司治理效率
5.8中国企业公司治理三大问题：初始均衡问题、治理转型问题和治理效率问题
5.9 民营企业公司治理“七宗罪”
5.10国有企业公司治理的“五大罪状”
5.11集团公司治理与“以小博大”的秘诀
5.12公司治理结构优化：管理专业化、治理规范化和股权多元化
5.13 构建高效董事会
5.14公司治理案例：三九、创维、爱多、新浪、伊利等
5.15某化工厂的公司治理咨询案例
5.16某高科技企业的股权激励案例
六、战略行为管理（选修）
6.1战略行动管理变量
6.2 企业家
6.3 企业文化
6.4 主导逻辑
6.5 案例：麦肯锡 、牛根生、宏基电脑
七、战略管理高级版（选修）
7.1高效战略与低效战略的判别
7.2 成功战略九法则
7.3 构建进入壁垒阻止竞争的方法
7.4 价格战与中国企业战略转型
7.5 战略管理的哲学思考
7.6 平台战略
7.7 蓝海战略的主要创新点和“七宗罪”
7.8案例：超级女声、携程网、中国管理传播网、世纪佳缘等
开课时间:2007年7月6-7日
联系电话:0816-2345175
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