[转载] 关于XX国企薪酬的几个想法
建立薪酬增长机制的意义——社会发展进步的需要。温家宝总理在政府工作报告中明确提出：“努力增加城市居民收入，要调整收入分配关系，规范收入分配秩序，增加中低收入者的收入”。增加收入关系到广大职工的切身利益。企业只涨利润不涨工资，甚至以不加工资、压低工资或拖欠工资为代价换取所谓“经济效益”和“企业发展”，那是十分危险的。企业要实现长期稳定和谐发展，就必须建立员工薪酬增长机制，实现员工的薪酬水平与企业效益、社会经济的发展同步增长。这不仅是企业发展的需要，更是社会发展的需要。
2006年，国家统计局公布，我国城镇工人月平均工资为1335元，扣除物价指数，全国企业工人工资12年基本没涨。改革开放以来，我国的GDP奇迹般地保持着年均7％以上的增幅，各级政府的财政收入也保持着平均20％左右的增幅，但城镇工人的薪资水平却几乎纹丝未动，形成“涨停板”。改革开放以来，公务员、退休职工和国企高层管理人员的薪酬水平都大幅度提高，为什么唯独企业职工工资不与时俱进呢？社会发展了，进步了，普通大众理应享受社会发展进步的成果。
我心中的XX国企薪酬增长机制
当年年度薪酬水平＝上年度薪酬水平×，其中：
基本生活指标，主要参考：市场物价浮动比例；该指标用于保障XX国企员工基本生活质量。随着市场上物价、房价、税、费等生活必需品的逐步攀升，直接导致员工薪酬水平的降低，间接影响了员工队伍的思想稳定。
社会指标，主要参考：社平工资浮动比例、最低工资浮动比例、行业薪酬水平浮动比例；该指标用于提升XX国企在摩托车行业内对人才的竞争力。“黎叔”教导我们“21世纪什么最重要，人才”，因此XX国企要吸引人才，要挖墙角，要留住核心，就必须保持一定的薪酬实力，就要达到或超越市场薪酬水平。
企业指标，主要参考：XX国企的生产任务量、销售指标、EVA指标、KPI指标；该指标用于奖励年度各项指标的完成。该指标可以分期或不定期兑现，形成季度奖、年终奖、项目工程阶段奖、总裁基金等激励性刺激。
关于薪酬增长机制，这儿有个数据值得公司参考：上海市劳动和社会保障局5月份发布2007年度企业工资增长指导线，要求全市企业参照5％为涨幅的“下线”，给包括一线职工在内的劳动者涨工资；具体为——2007年度上海企业工资增长的平均指导线为11％，上线为14％，下线为5％。
解放思想，通过数据的分析论证，建立合理的薪酬体系
公司薪酬的设计制定是一个系统工程，不能设一言堂，不能单看片面，一切都需要数据做支撑，因此应综合考虑以下几个影响因素：
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外部因素，政府或资讯机构的调查报告。行业水平，所在行业相应规模企业的各职级薪酬水平。
地区水平，所在地区的各职级薪酬水平（社会平均工资、在岗职工工资），例如沙区、九龙区、南岸区、江北区，各地区的薪资和消费水平都会有些差别。
劳动力市场的劳动力价格的波动。
国家政策法规。国家和地方对薪酬设定的上下限都有相应的规定和政策。
内部因素，着重考虑企业的自身经济情况和战略规划。
战略规划，合理的薪酬体系是企业长远发展的助推器。
企业的经营性质与内容。在劳动密集型的企业，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。
企业文化。企业文化对薪酬设定有重要的影响，公司通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。
经济能力。经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬，但这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定具体的薪酬，还需考虑其它因素。
员工素质。员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素；另外其所有的资历、经验、潜力、技能、风土人情也会影响薪酬的设定。
人才政策。考虑到员工从事的不同工作岗位，需要有不同的专业技能，而某些技术可能是公司所紧缺的，或者需要多年积累才能具有的，所以应有一定的薪资差别；对不同工作表现、不同价值贡献的员工，薪资也应有差异。
要改变XX国企身上的几个国企薪酬顽症
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常见的几个国企薪酬顽症缺乏人力资源服务意识，老国企作风，公务员作风依然存在。
“下不闹，上不动”。底下的员工不反映问题，不向上投诉，一切就照旧，这极易造成 “不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”，使一些小矛盾逐步暗地里演变成大问题。
假岗位工资。企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多与行政级别、资历挂钩。
绩效“不绩效”、随意性强：一是平均主义大锅饭，大家绩效基本一样，大同小异，把绩效工资当固定工资发放，人人有份；二是搞官僚性，一言堂，一人说了算，形成“圈内圈外”薪资矛盾。
考核体系指标设置不合理，导致一个能力强绩效好的，根据这套体系没得高分，绩效不好的却拿了高分；或者大家互相评，情感因素太重又突出不了业务能力因素。
薪酬局部发力失衡。高薪应是“好钢用在刀刃上”——根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果有的低价值的岗位，获得的大大高于该岗位的价值，拉近了核心岗位与低级岗位的距离。
薪酬体系与战略、文化不匹配。以能力定薪资，但实际却又只根据职位、资历发工资；鼓励创新就必须允许犯错误，但实际却实行犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新不犯错的人却得奖励。
盲目的薪酬保密。薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么，薪酬各级别的差距在什么地方，具有导向和沟通作用，不仅不需要保密，相反应大张旗鼓地宣传；要保密的只是每个人具体的薪酬数据。
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建立XX国企自己的薪酬增长机制我们应以何治之
1、短期看，首要措施可从基层抓起，提升基层素质能力。公司的二级单位的劳资员素质普遍不高，可从以下几个方面进行加强：
树立人力资源服务观。目前公司许多劳资员比较缺乏管理服务理念，许多想法还停留在上个世纪80年代，用人观需要质的改变。
原图（省）
在过去：HR高高在上强力命令监控下级（员工），而服务对象为争取自身利益的最大化又大力挤压上级（员工），使中间层（员工）像“三明治”一样两头受罪，感觉“无助”缺少“安慰”，致使员工打发下级（服务对象），应付了事，提升不了劳动效率。
改革方向：HR要放权维权，“在下面”全力支持员工，为员工服好务，做好支撑，促进中间层（员工）更好地支撑上层建筑，自然三明治现象得到解决，效率得到提高。
增强法律法规意识。公司仍有一些劳资员的法律法规淡薄，对法律法规缺乏学习和理解，常常出现明明违法违规还理直气壮；对企业下发新文件新厂规也缺乏必要的学习好领悟，明明有了新标准却不执行，仍沿用过去已经明文废止的办法。
树立大局观。即是树立在本单位大局之上还有一个更大的大局（集团），许多岗位的薪酬分配在本部门是公平的，公正的，但拿到更大的大局（集团）环境中，许多岗位的薪酬分配就是不公平的，不公正的，甚至是违背了集团薪酬原则的。
增强企业信息的沟通效率。跨国公司在员工沟通方面的要求及重视程度是远远超出我们国内的企业。以惠普为例，每项政策、制度、流程的改变，都要通过沟通机制迅速传达给每个人，每年年终无论是否有调薪措施，人力资源部门都会和每位员工进行沟通。
2、长远看，加强现代化建设，引入eHR系统，提升HR效能。
eHR是互联网时代人力资源管理的趋势和模式，它将先进技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，使人员管理流程电子化。相对传统手工操作的人力资源管理，eHR有许多优势。
第一，eHR大大提高了管理水平和工作效率、降低了管理成本。将HR功能从繁琐的行政事务中解脱出来，使其重点放到战略性员工队伍管理。采用和实施eHR不仅提高了工作效率，而且在实施eHR后，经过整合的，较为全面、准确、一致、相容的信息，不仅可以使高层管理者对企业HR的现状有一个比较全面和准确地认识，同时也可以生成综合的分析报表供其在决策时参考。实施eHR的过程本身也包含着回顾企业本身的机构和岗位设置、管理流程、薪酬体系等，并根据系统中所蕴含的先进管理思想改变现行的体系。
第二，eHR加强了人力资源管理工作的透明度和客观性，人力资源管理重心也因此可以下移。人员管理的重心下移，促进组织机构的扁平化，而传统的人力资源管理模式是不可能实现的。由于eHR通常是集中数据管理、分布式应用，通过采用全面的网络工作模式，实现信息的全面共享，使得人力资源管理可以跨时间、跨地域进行，人力资源管理也因此保持了统一性和连贯性。
第三，eHR能更快地对市场需求的变化做出反应，使人力资源管理更好地配合企业战略，推动人力资源的规划和管理。通过将一些日常的人力资源管理工作下放到部门经理和员工身上，HR部门可以将更多的时间放在组织发展、人力资源策略、员工职业发展规划等更为关键的任务上。
第四，推动人力资源管理变革。eHR系统可以使HR部门从提供简单的人力资源信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，可以随时随地向管理层提供决策支持，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，并建立支持HR部门积累知识和管理经验的体系。这使HR部门名副其实地进入“管理”的战略伙伴角色，这是eHR给人力资源管理带来的最为积极的影响。同时，eHR系统给人力资源管理带来的另一个积极影响是：企业的每一个员工都能参与人力资源管理工作，使人力资源管理变成了他们自己的责任之一。
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