[转载] A公司企业员工培训的困境
今天，A 公司进行了年度工作总结。忙碌一年，终于可以松一口气了，大家都在憧憬着会后的聚餐，可是，人力资源部负责人张君却高兴不起来，耳边不时回响着王总在会上的讲话：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在着严重不足，特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大的距离。王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评其他相关部门负责人配合不力。张君感激王总的支持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要 负责任的。几天前，财务部还明确提出今年的培训费用太高了，耗时耗力却收效甚微，可以说，人力资源部过去一年主抓的员工培训，基本上是失败的。
张君来 A 公司时间并不长，两年前作为公司招聘主管进入公司，在招聘岗位干了1年，部门负责人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能 赢得了王总的青睐，提升为人力资源部负责人。走马上任之初，王总单独找张君长谈过一次：近几年来，公司急于业务拓展，员工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，员工整体素质大不如前。因此，王总希望，张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，首先用一年时间把员工培训做好。
张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负 责人和基层的一线员工，听取大家的培训想法和意见。与此同时，张君还组织人力资源部发放培训需 求调查表，对公司全体员工进行书面调查。经过两 周的访谈和调查，人力资源部分析出了公司全体人员的培训需求，开始着手编写公司培训管理办法。
首先是年度培训预算费用。张君提出，A 公司 的培训总预算占上一年总销售额的1.5%。在公司例会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对近年新员工增加比较多，对企业认同感比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企业文化培训时，由于费用的原因，只好取消了相关计划。
考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教材，选拔一批业务熟练、表达能力强的人组成内部讲 师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税，只要员工的工资，再加上一些设备、材料的损耗费，培训费用最低。
张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类的课程和计划早早地编写完，但各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一 下子要编写那么多。专业培训课程迟迟不能出炉，一拖就拖到了年后3月份，催了几次才陆续交来，内容 和形式大部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿，已经是4月份，但内部讲师却几乎没有人报名参加，平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥 寥无几。最后下了任务，每个部门必须指定一人，讲师才基本到位。
但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承 担所有的培训工作，基本都没有完成专业培训计划。新入职员工自从人力资源部做完入职培训后，部门几乎就没有再专门做其他培训，一部分经验相对少的员工在试用期内就萌生了离职念头。
折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张君沉思着，这里面到底有什么问题呢？
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解决思路企业管理界的朋友都知道：员工培训是企业人 力资源管理的重要组成部分，是公司全员整体能力 素质持续提升、优化的重要途径。由于员工培训是企 业经营发展战略实现的重要基础和保证，其计划的 制订和落实一定要基于源自企业经营发展战略的员工培训战略和员工培训管理办法；培训方案的设计 与实施要本着“整体思考，系统解决”的原则在公司各个层面按部就班地开展。否则，企业员工培训 就很容易误入歧途，甚至走向自己的对立面！
培训战略缺失的培训管理事倍功半
应当说，A 公司的张君先生是一位敬业、认真、富于理想和责任心的人力资源部负责人，但由于管理理念上的误区和专业经验上的匮乏，他在员工培 训管理领域的各项举措实在令人不敢恭维。
员工培训计划和培训方案的制订首先要依据员 工培训战略和员工培训管理办法，而不是各部门负 责人和基层员工形形色色的想法和意见。所谓员工 培训战略就是企业的员工中期(三至五年)培训战 略和年度培训战略，也就是为支持、配合企业中期 经营发展战略和年度经营发展战略目标的实现，在公司员工培训管理领域同期所应达成的相关总体性 成果，包括全员及核心员工能力素质提升目标、全 员及核心员工培训达标率、全员及核心员工劳动生 产率提升目标、全员及核心员工主动流失率、全员及核心员工培训时间要求、全员及核心员工培训资源配置分布、对全员及核心员工的培训投入产出比 等内容；而员工培训管理办法就是员工日常培训管 理操作的具体规范和流程。在员工培训计划的制订 过程中当然要分析、研究各级员工的实际状况、企业当前的人力资源组合以及各类人员对培训工作的愿望和要求。但必须明确的是：各部门负责人和基 层员工的种种愿望和要求只能代表各个部门及员工 个体零散、局部、片面的观点——它们并不等同于公司的观点，在某些时候甚至是与公司的立场以及 公司的最高利益完全背道而驰。若将两者混为一谈， 必然会使培训管理工作偏离员工培训战略的正确轨道，导致事倍功半。举个例子：当财务部门负责人 认为财务专业培训比ISO14000 培训更加重要和紧 急，而公司领导为了迅速提升自身在行业中的竞争 优势和竞争地位要求各部门将 ISO14000 培训作为 当务之急时，该做何选择呢？当然是后者！另外， 员工培训管理办法的制订和贯彻同样基于企业的员 工培训战略，但一定要先于各年度培训计划和培训方案的制订并指导其有效实施。张君先生在进行员 工培训需求的大量走访调查之后，才开始制订公司培训管理办法的举措明显违反培训管理流程，只能使培训管理工作多走许多弯路，事倍功半！从根本上讲，张君先生的错误做法主要还是由于缺乏统一、 明确的员工培训战略指导所致
言而无据、目标模糊的员工培训必然失败
在员工培训管理的另一个关键性步骤——员工 培训预算的制订中，张君先生也存在着明显的失误。培训预算的制订要以公司培训管理的历史数据、业 内标杆企业以及竞争对手培训管理的相关数据为基 础，以全员及核心员工能力素质提升目标、年度培 训计划的各项具体内容以及全部培训项目的实际需 求为依据。空穴来风式地提出一个企业年度培训预 算总额占销售总额 1.5% 的说法缺乏足够的科学性 和说服力，会轻而易举地被反驳意见打倒，当然也 就无法在王总和其他部门负责人那里过关了！
一招棋错、步步皆输。预算通不过,为了按计划交差，张君先生就只能退而求其次，将“赌注”全 部押在内部教材开发和内部讲师队伍的建设上了， 至于内部开发教材和内部培训师的专业水准是否能 够完全符合要求，张君先生已经全然无力顾及！而 在这两项工作的具体组织落实上，张君先生依然没 有明确的目标导向，没有事先对各部门进行必要的 专业培训和意见沟通，只是单纯地给各部门安排任 务。由于各部门未能充分理解内部教材开发计划和 内部培训师队伍建设计划的良苦用心，在本职工作负担已经很重的情况下，出于既有责权结构的惯性， 漠视人力资源部培训管理要求的做法便成为无奈之中的必然选择，公司员工培训工作的最终失败也就无可避免了！
结束语
A 公司张君先生面临的困境在企业员工培训管 理中具有相当的代表性。为使员工培训工作真正收 到实效，员工培训管理必须事前目标制订合理、方 案可行；事中管理规程严谨、落实得当；事后评估 全面有效、逐年提升。而要达到上述要求，就必须 努力构建符合企业管理实际的、先进科学的员工培 训战略并在实践中认真贯彻执行。只有这样，企业员工培训才能真正走出张君先生的困境，从容迈上持续、健康发展的坦途！
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分析的很到位，可以做为培训管理课程的经典案例。很好的案例﹐不錯
的确﹐人力資源部的工作很容易陷入尷尬的境地﹗培訓工作首先需要考慮的其實真的不是各個部門各個員工的需求﹐而是公司整体的戰略發展方向﹐定出年度培訓規划﹐然后再進行員工培訓需求調查。調查的結果可以作為我們安排培訓工作具体事項的參考。
老板一般不會花錢去培訓員工的業余愛好的﹐每一分錢都需要用在刀刃上﹗
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我们公司的员工基本上有90％的员工是不愿意参加公司所组织的培训，每次培训过后，效果都很差～～～这个不知道有什么解决办法～～～RE:[转载] A公司企业员工培训的困境
分析得虽然看似有道理，但是实际操作可行性不高。理论脱离实际。以色列心理学家曾经做过一个实验，将100个乒乓球中20个染成红色，再将这100个球都放到一个不透明的袋子里。他告诉参加实验的人里面白球和红球的真实数量，并给他们两种赌博选择，赢的人可以得到一笔奖金。
规则1：赌从袋子里连续四次取出数量占80%的白球，就可胜利。
规则2：赌四次，只要有一次取出数量占20%的红球就算胜利。
最终研究发现，相比之下人们更愿意选择第1种规则参与赌博。
那么我们来算一算，这两种情况下，哪种规则最容易中奖。连续4次从装有80%白球的袋子中取出白球的概率是80%的4次方，即41%。而从装有20%红球的袋子中试4次只要一次取出红球的概率是1-41%=59%。
这么算下来第二种规则概率更大，大家应该算账规则2。而恰恰选择这项最有利规则的人数却很少，为什么是这样呢？
一般，人们容易高估连续事件的成功概率，而低估独立事件的成功概率。很多HR对绩效考核的实施信心表现得过于乐观，高估成功的可能性也是出于此。
从博弈概率上来看，即使HR尽力把握每个环节的实施，使每个环节的成功概率都高达70~80%，但是由于绩效考核实施的环节实在很多，最后成功的概率也是很低的。
我在2家民企一共从事人力资源工作7年，就我的工作经验来看，在中国，HR想要尽快获得企业的认可，就要选择独立事件来操作，并增加独立事件的操作次数，这样最终的成功概率将倍增。
那么，什么样的独立事件，能够让HR增加成功的概率呢？
我可以给大家推荐我们现在应用的备力人力引擎http://www.topsymmetry.com/syhr.html其中的速效阶段，我认为就是符合高成功概率理念的。因为是以部门为单位开展的，实施又非常简单，差不多能立刻见到效果。而且只要有一个部门获得了成功，人力资源的工作就会得到认可，并且不同部门获得成功的时间往往不同步，使得人力资源的成绩能被多次地、反复地体现出来。你想，如果HR工作持续赢得老板和各部门的重视，那么下面的工作才会有好基础。
我们现在实施到加强阶段，里面提供的软件部分对培训的规划可以说是我见过最好的了。是智能统计和分析培训需求，不用HR到处去要谈心要需求，各部门经理工作过程中自然就把实际培训需求都统计出来了。
说到没人愿意当内部讲师，也不是什么太难解决的问题。今天先说到这里，改日再说说怎么解决这个问题。用户“骨灰级梦想家”于2007-9-17 1:44:36编辑过此帖。
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骨灰级梦想家 你说得很有道理培训中有一种现象，我称之为怪现象，老大让员工去，员工本人不愿意去，但是又不能不去，所以就去了找人签到什么的，最后找机会溜走。从心理上不接受培训，培训课程再好，他都不给你表现的机会。在没有各种处罚制度的制约下，这种情况怎么改善阿，
肯请大家帮忙。
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培训不好做，做好一个适合自己企业的培训更是难上难~~RE:[转载] A公司企业员工培训的困境
的确，培训做的出色需要很大的努力。RE:[转载] A公司企业员工培训的困境
我们公司开展地培训也是如此，开设的培训课程大家不感兴趣。往往课到一半人就走了，但是我们又不能采用惩罚的措施，这让我们感觉很郁闷。我们往往是针对大家的需求开设，但是真正在专心学习的人太少，有时候我们自己想，服务了一部分的员工我们的目的就已经达成了。可是事实真的是这样吗？反正BOSS不是这样想，唉。如果大家有什么好的建议请告诉我，谢谢了。用户“天国之子”于2007-9-22 11:27:37编辑过此帖。
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