[原创] 人才测评，测出“千里马” http://www.hey
李经理是一家大型制造型企业的人力资源部经理。最近，李经理遇到了烦心的事情：从任何方面看，招来的员工都是优秀的人才，学历都是本科以上，中层和高层人员的学历大部分都是研究生以上，而且他们的经验和背景也都不错。但让李经理不可理解的是，一群优秀人员，一个看似完美的团队，实际的企业绩效却平平淡淡！带着这些疑问，李经理请来了一位人力资源管理咨询专家赵先生，希望他能够给出答案。
“如何打破单打独斗是条龙，凑在一起都变虫的怪状？如何搭建高绩效的领导班子？如何塑造能赢的团队？最头疼的恐怕还是关键管理岗位上干部的选拔问题，简单地考考能力、测测个性，显然不能解决问题，那么要用什么方法鉴别其是否具备综合管理素质呢？”一见到赵先生，李经理就迫不及待的提出一连串的问题。
赵先生听了李经理的苦恼，笑着说：“所有这些人力资源管理的瓶颈，都与一个问题高度相关，那就是：企业到底对人了解多少，可以了解多少？人力资源管理的根本任务是将合适的人匹配到合适的岗位上去，并设法激励他们。那么，如何招聘到一个能够胜任岗位工作的员工呢？其实质是选择适合岗位的员工，而不是优秀的员工。企业面临的问题是应该使用什么方法鉴别员工基于岗位的素质能力？人才测评能帮助企业解决这个问题”。
“人才测评？好像听说过，它与我们的笔试、面试有什么不一样的地方吗？”李经理对“人才测评”还不太了解。
“简单的说，人才测评就是对人才进行测量和评价，是建立在心理学、管理学、测量学、行为科学基础上的一种科学的选才方法，能对人的能力、个性和发展潜力等进行综合测评。企业所进行的笔试一般都是知识性的考试，无法测出个人的特性和能力；而面试一般都是通过个人过去的经历和表现来预测他将来的绩效，这两种方法的结果可以起到一定的作用。但是与人才测评相比，这两种方法的可预测性都比较低。”
“赵先生，你说人才测评的预测性比较高，有数据支持吗？”李经理是工科出身，说话做事都强调事实和数字。
赵先生微微一笑，不慌不忙地说道：“从有关人事管理学会得出的统计结果来看，人才招聘中不同方法的使用对人才的预测信度和效度也不同，面谈只有14%～21%可预测性，参考以往工作经验的数据为25%～28%，推荐为30%～36%，一般性的测评为46%～52%，基于胜任力的人才测评对应聘者的可预测性高达81%～89%”。
“81%～89%”，李经理重复了一遍这个数据，还是有点疑惑：“为什么人才测评会有这么高的可预测性呢？”
“人力资源管理的根本任务是将合适的人匹配到合适的岗位上去，即实现最佳的人职匹配。而个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业决策时，比如选拔、安置、职业指导，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人职匹配。如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就大为提高；反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。因此，对于组织和个体来说，进行恰当的人职匹配具有非常重要的意义。而进行人职匹配的前提之一是必须对人的个体的特性有充分的了解和掌握，而人才测评是了解个体特征的最有效方法。”赵先生仔细的分析了人才测评的理论基础，然后喝了一口水。
“你是说，通过人才测评可以了解人的个性特征和能力，然后再根据测评结果选拔或淘汰，将适合的人放到适合的职位上，这样就可以实现人职匹配了？”李经理听完这席话，紧锁的眉头终于渐渐舒张开来。
“是这样的，人才测评的根本目的，就是通过科学的方法，测出企业所需要的千里马。”
“看来人才测评就是今天的伯乐啊，那么目前这位现代伯乐受欢迎的程度如何呢？”
“其实在美国，1/3的小企业和2/3的大企业都采用人才测评，比如制造业的通用汽车、通用电气；信息产业的IBM、德州仪器等等。而在中国也有越来越多的企业开始采用人才测评。”
“赵先生，到目前为止，我基本了解了人才测评的概念和作用，我还想知道的是，人才测评到底能为企业带来多大的效益？”
“说到人才测评的经济效益，”赵先生说道：“美国的施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT＆T公司1998年投资3.3万美元，重要工作之一是人才测评，其综合效益是15%，还避免了55亿美元的经济损失。它会为企业节约人力成本。目前很多企业人力成本的开支往往最大。我们曾对一些做过人才测评的企业做过调查，企业做人才测评的投入和回报最低可达到1：10，也就是说在一个人身上投入1000元的测评费用，至少能为企业带来10000元的效益。”
“那么，企业应该如何做人才测评呢？需要注意哪些事情呢？”李经理非常关心人才测评的具体运用方法。
“要做好人才测评，首先要做好工作分析。没有工作分析的前提，人才测评就是无的放矢。工作分析中的“工作职责”、“任职资格”内容就是人才测评的基础。然后，就是建立素质能力模型，根据工作分析，建立企业各大类职位的素质能力模型，比如销售职位要求很强的人际交往能力，而技术研发类的职位就要求很高的创新能力，各类职位对人的素质能力的要求是不同的。再后，就是选择适当的测评工具，现在有很多流行的测评工具，但这些工具的适用范围是不同的，有的适合测试新人的潜能，有的最好用来测试老员工的能力，所以要根据测评的目的来选择测评工具。第四，对测评过程进行科学的控制，人才测评特别强调测验的标准化，即测验的条件、内容、指导语、程序等均是一致的，让不同的测验对象在机会均等的条件下接受测验，这样才能基本保证测验的公平。如果这些环节做得不到位，很有可能影响到测评结果的客观性。最后，测评报告需要有专家的解读，由于测评报告涉及到心理学、管理学、统计学等方面的专业知识，所以需要专家进行解释，企业才能够准确理解测评报告的内容。”
赵先生侃侃而谈，李经理边听边想，频频点头表示赞同。
“另外，需要强调的是，人才测评需要和企业管理体系配合运作。很多企业没有完善的人力资源管理系统，每年不做人才计划，也没有长期绩效考核的基础，此时进行人才测评难免以偏概全。只有与人力资源管理体系相结合，人才测评才能真正发挥效果。”
李经理听完赵先生这段话，脑海中的迷雾渐渐驱散了，心里也有了一个改变现状的明确的计划。用户“论坛管理员”于2007-10-10 14:40:25编辑过此帖。
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企业在招聘的过程中，往往仅仅根据简历来作出应聘人员的初步选择，而实际上这种方式有可能让企业错失优秀的人才。中国测评网从职位胜任力的角度对管理类、市场运营类、技术开发类等职位所需的能力进行了细化和量化，通过测评，您能够从总体上了解到应聘者从14个维度上是否适任某一类职位，以这种方式完成应聘人员的初步筛选让您更有效的“择其善者而尽其才”，同时，仅仅通过阅读简历来完成初步的筛选对企业的人才吸纳则有可能是一笔不可弥补的损失！
如“管理类职位胜任力测评报告”将按照管理能力、决策能力、执行能力、人际影响力、团队精神、人际沟通能力、交流倾听能力、关心他人能力、危机处理能力、责任感、目标意识、细节关注能力、时间管理能力、创新能力逐项展开分析，为了方便不同的企业对这多个测评维度有各自不同的要求，报告中对每一维度的分析将分页显示，打印后，您可以把这些方面按自己的要求重新排列。
中国测评网是一家专业从事人力资源测评的机构，自2001年以来，我们的团队日益发展壮大，具备人力资源管理、心理学、社会学等多学科、多层次的知识结构，并形成了以中国人民大学、北京师范大学、首都经济贸易大学、山东大学等多所高校的学术精英参与的，以具有多家大型公司、集团公司人力资源运作经验的业务精英为主导的综合性团队，我们的团队宗了旨是：帮助人们决策，而非代替人们的决策。
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测评的结果只能看看，不能轻信的RE:[原创] 人才测评，测出“千里马” http://www.
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人的心理状态是随时变化的，测评的结果只能代表你测评那时那刻的心理状态，因此测评的结果仅具参考价值，不能成为决策的依据回复：[原创] 人才测评，测出“千里马” http://www.
我也认为可以作参考,如果作为决策的凭据,是否不够全面.回复：[原创] 人才测评，测出“千里马” http://www.
毕竟做这个东西，一个是要足够的管理成本或管理预算，另一个是骨子里的东西：“管理水平大于经营水平”是很难一时改变，这样就出现了一个权衡：是招聘千里马，还是招聘普通马然后将之培训成千里马？各位HR看呢？回复：[原创] 人才测评，测出“千里马” http://www.
我内心还是欢迎这种东西的引进，世界没有垃圾，只是放错地方，能不能利用就量力而行吧
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