[原创] 尊重差异，共同成长，建立基于差异的人力资源管理体系(杭
尊重差异，共同成长，建立基于差异的人力资源管理体系——在2005年度人力资源管理策略推荐会上的讲话
一、 人力资源管理的源头在哪里？（Where）
中国人有句古话叫：“物以类聚，人以群分”。很形象地说明了人与人之间的差异。心理学有句名言：“误差是物理学的一块骨头，却是心理学的一块肥肉”。比喻说明了个体差异对于心理学研究的重要意义。心理学有很多双关图可以证实这种差异的客观存在。
唐朝的时候，中国社会处于历史上空前繁荣时期，史称“开元盛世”。李世民派唐僧去西天取经，唐僧和三个徒弟经历了九九八十一难，终成正果，于是便有了《西游记》的故事。不过，唐僧为什么要去西天取经呢？
新、旧朝代的更替意味着破与立的转变。每个统治阶级在取得政权后都要借助其他力量来维持社会的稳定。宗教便是这种力量之一。唐代佛教已经非常繁荣。但由于佛经译自印度梵语，导致普通百姓对佛经的理解各不相同。比如：“色不异空，空不异色”。很多人以为是四大皆空，结果处世态度变得很消极。这样的结果，导致佛教不利于唐朝的统治。朝廷需要去重新翻译理解佛经的真确含义。于是朝廷注册了一家西天取经公司，在全国范围开展了对职业取经人的选拔，这个职业经理就是唐三藏。在这个西天取经团队中，一共有四个人：唐僧、孙悟空、猪八戒和沙和尚。后来有心理学家考证，这四个人分别代表了四种不同的性格：完美型、力量型、活泼型、温和型。这种性格的差异又导致了四个人不同的行为方式和价值观。所谓“江山易改，秉性难移”。
个体差异导致人们对佛经的不同理解，而佛经在某种意义上又代表了朝廷的价值观。这种个体差异与组织共同价值观的矛盾成为人力资源管理的第一个难题。所以，人力资源管理的源头在于认识差异。
鱼理论：智商决定一个人的层次，情商决定一个人的成功。
牌理论：多维价值排序。
HR基本问题一-是什么
二、 四个基本问题： 人力资源管理的定义是什么？（What）
1、人力资源营销
人力资源营销是“CEO提出需求、人力资源部设计产品、直线经理为代理商、员工为最终用户的一个内部营销过程。
图1 HR管理的生态链
2、操作定义
人力资源管理就是：建队伍、造机制。
HR基本问题2-为什么
2001年在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上指出：“物质资源的开发利用是人类社会发展的基础，而人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。……当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义。”越来越多的企业已认识到，人力资源管理是企业获取竞争优势的工具，企业的发展离不开人力资源的开发与管理。人力资源管理与企业生产力以及竞争优势形成的关系可以用下图来表示：HR基本问题3-怎么做
人力资源管理怎么做？（How）人力资源管理要真正为企业的发展服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。建立一整套科学而有效的人力资源管理体系通常包括五项基本工作（5P模型）：识别（Perception）、选拔（Pick）、任用（Placement）、培养（Professional）、挽留（Preservation）。因此，在人力资源管理功能上，企业必须建立起以识别为基础的工作分析系统，以选拔为基础的招聘与选拔系统，以任用为基础的配置与使用系统，以培养为基础的培训与开发系统，以挽留为基础的绩效与薪酬系统。这五大系统是企业人力资源管理运营体系的基石。
人力资源的管理与开发不是一朝一夕即可完成的工作，它是企业管理中一项重要的长期性工作，需要公司各层面共同参与，更需要公司决策层的大力支持。为了有效地支持企业战略，人力资源管理必须战略落地，就要基于为客户实现价值，建立以绩效管理为核心的人力资源管理体系。企业的人力资源管理是一个有机系统，在这个系统中的各个环节紧密相联，而绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。
由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而可以提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。从发展的角度看，人力资源管理体系的建立可以从三个方面逐步实施与完善。
首先要规范化，主要是对人力资源内部管理的流程进行梳理，明确各个流程控制中的时间要求、目标要求、信息要求、资源要求与责任要求。企业的发展与战略实施需要规范的人力资源管理制度作为保证，这些制度也是企业内部的行为规范，通过完善公司原有的制度建设，有效地实施控制，做好日常例行性事务管理工作，人力资源管理体系建立的基础也就逐步形成。
其次要专业化，主要是对人力资源管理的各个职能块运用科学的、专业化的技术与工具进行管理，重点是对人员录用、培训与发展、薪酬福利与绩效管理等职能块在规范化的基础上，学习标杆的经验并结合柳桥的实际情况，进行合理的设计并有效地实施、沟通、维护与改进，惟此才能真正给员工提供专业的人力资源方面的服务与支持。
最后要系统化，主要是在对人力资源管理的各个方面进行专业化的管理基础上将它们有机地联系在一起，形成一个运作体系，再引入人力资源管理信息系统（Human Resource Management System, HRMS,又称e－HR），实现业务流程自动化，并通过对数据的分析来对战略人力资源管理工作提供决策支持。企业的人力资源管理要真正从被动的以行政为核心的劳工关系、人事管理逐步发展为人力资源管理，乃至人力资本管理，就必须主动地以企业战略为核心，进行各种为提高组织绩效促使人员和经营战略有机相联的系统管理。
HR基本问题4-谁来做
人力资源管理谁来做？（Who）大人力资源观：高层、部门经理、人力资源部、员工、外部供应商。
现状
三、公司人力资源管理现状诊断由于公司持续的超常规发展，公司的一些基础管理工作相对有些滞后，人力资源管理在实际运作中也存在一定的不足，目前人力资源管理的不足主要体现在人力资源的内部管理与人力资源运作体系的建设方面。
人力资源的内部管理主要指日常例行性事务管理，包括人事的基本数据管理与员工关系处理，它是人力资源管理与开发的基础，这项工作也是一项延续性很强的基础性工作。由于各种原因，人力资源管理的日常性工作没能很好地坚持，人力资源内部管理的工作也存在不规范的地方；同时，人力资源的管理工作在总部人力资源部与各分公司行政人事部间未有明确的职责与权限的界定，缺少统一的管理规定等，这些都影响了公司人力资源的基础管理工作，也影响了公司人力资源管理体系建设的效果。
人力资源运作体系的建设是指配合公司发展战略构建的人力资源管理体系，它是由人员录用、培训与发展、薪酬福利与绩效管理等职能块组成，人力资源运作体系的建设有赖于规范的制度建设与实施。具体到人力资源管理的每一个职能块，都存在着不同程度的缺陷，普遍的问题是没有清晰的工作流程，虽然有些规章制度，但执行维护又往往不力。
怎么做思路
四、 公司人力资源管理怎么做？ 总体策略描述
战略理解：二次创业阶段，如何通过优秀的管理获取竞争优势并保持本领域的领先地位，已成为公司股东和管理层的共识。公司需要更多的科技、经营、管理、国际贸易、投资、人力资源开发和高级技工等方面的高层次人才。集团将对公司愿景、公司战略、公司价值观、公司文化进行深入研究，使公司产品实现“满足人类温暖需求并帮助人们自我实现”的愿景；组建研发团队，以人性化概念和技术保持本领域的领先地位，成就为亚洲最大的羽毛行业的领头雁；秉承以人为本的管理理念，建立尊重差异、共同成长的价值观；建立和谐、开放、兼容并蓄、不断追求进步的家园文化。
策略描述：建立基于差异的人力资源管理体系，识别差异，利用差异，权变领导，实施分类、分层、分级的职位体系和职业发展路径。依托公司舞台，为个人提供杰出表现的机会，公司实现舞台价值，个人实现表现价值。致力于建立和完善“激励、约束、尊重、发展”四项机制。在培训创新方面，将以发展为导向，以培养为目标，建立分层分类的培训制度，设计结构化的课程体系，建立内部授权讲师团队，实施积分制度，深入、持续推进公司培训。
3年推进计划
第一阶段：
前三个月，以资料阅读、问卷、访谈为手段，与公司各层次人员进行沟通，得到公司人力资源管理现状。在这阶段，需整理公司基础人员信息，包括现有部门设置、职位设置和人员编制，为下一步工作提供准确的人员数据。
上半年，开展职位分析工作。组织相关部门，提供国内先进制造企业的职位分析问卷和职位说明书模板，组织职位分析的技术培训，最终形成职位说明书体系，为其他人力资源管理工作提供基础。
以培训为切入点。结合调研，初步建立分层分类的公司培训发展体系。制定年度培训计划。以培训需求、培训计划、培训组织和培训评估为关键环节进行控制和提升。根据目前的现状，中高级管理人员的管理技能将是培训重点。根据培训的知识、技能和态度三个维度，改变习惯需要从态度开始，组织变革需要自上而下的推进。因此，会先考虑组织一次中高级管理人员参加的拓展训练，进行观念冲击和体验式培训。只有体验，才会改变。对中高级经理以过程性技能的提升为主，包括时间管理、角色管理、有效沟通、团队管理等课程。首先使管理层和部门经理得到足够的培训，其次考虑基层主管和技术人员的业务培训、工人的操作培训。
在这个阶段，也将逐步建立各种形式的招聘渠道，如校园招聘，猎头公司，人才市场等。建立内部的人才库。开展结构化面试和STAR技术，以提高部门经理面试的技能，提高人员选拔的效果。
第二阶段：
一般国内外都认为，人力资源管理最难的两个职能是绩效考核与薪酬设计。我要在柳桥要建立这样的人力资源观念，人力资源管理的特征是“战略性激励”：1、与传统劳动人事管理比较，人力资源管理的特征是战略性的；2、与其他非人力资源管理比较，人力资源管理的特征是激励性的。人力资源管理要有战略性，必须有三个特征：1、与组织目标紧密挂钩；2、高层参与；3、着眼于未来。人员管理的最核心问题是工作积极性，这就涉及激励手段。一个先进的企业，应该在价值创造、价值评价和价值分配三个环节上实现有效循环。价值评价和价值分配就涉及到绩效考核与薪酬管理。
在这个阶段，在已有职位分析的基础上，结合公司目标的制定与分解，将开展对部门、员工的绩效考核，实现从传统绩效考核向绩效管理的转变。绩效目标、绩效沟通将成为各级主管的管理技能重点。同时，将适当改进公司现有的薪酬制度，以便为引进高层次人才创造条件。新的公司薪酬制度至少包含三个部分：岗位工资+绩效工资+年终奖（红包）+福利项目。岗位工资按月发放，绩效工资进行季度考核。红包部分将在总的人工成本预算中建立总经理奖励基金，由总经理进行年度操作。结构化的薪酬制度将更具有操作性和透明性，对外部人才招聘和内部人员激励起到更大的作用。
第三阶段：
实现集团与子公司人力资源管理的二级管理模式。集团人力资源部建立客户导向的组织架构：客户经理（负责需求调查）、项目经理（负责招聘、薪酬、绩效等政策设计）、员工服务（负责人事手续办理）。由集团负责制定政策、流程和重大制度，各子公司HR具体操作。此时，集团公司应设立人力资源副总裁。人力资源管理更多为支撑战略服务。积极引进其他公司的先进模式，使柳桥公司的人力资源管理不断创新。根据集团经营战略，进行整体人力资源规划，并指导子公司进行人力资源规划。建立接班人培养计划。深入进行企业文化研究并提炼。
2005年工作思路
基于差异的人力资源管理思想如何体现？
1、不同策略。
2、职位分类。
分类：管理类、专业类、技术类、销售类、操作类。
分层：领导、经理、主任、组长、员工。
分级：领导2级、经理6级、主任6级、组长6级、员工6级。
3、智力类型。
五、 人力资源部管理风格
顾问化、职业化、项目化、客户化：
HR四化
五、 管理风格 管理风格
人力资源部将“顾问化、职业化、项目化、客户化”作为部门的管理风格。
顾问化：更多要求HR利用先进工具，象医生一样进行组织诊断，为管理层提供建议和方案。
职业化：更多要求HR控制工作节奏，把生活与工作分离，不把情绪带入工作，扮演工作需要的角色。
项目化：更多要求HR区分常规工作和重要工作，常规工作流程化，重要工作项目化。要有时限的概念，责任人员的概念，阶段性成果的概念，资源支持的概念。要有项目进度表。
客户化：更多要求HR理解内部客户的需求，细分目标市场，如CEO、直线经理和员工，进行专业设计。提交的报告要更多满足客户的偏好。人事服务要面带微笑。数据提供要根据客户需要二次加工。
2季度工作思路：
日常工作流程化，重要工作项目化。
全员人力资源管理概念的提出。
RE:[原创] 尊重差异，共同成长，建立基于差异的人力资源管理体
不错,就是排版不好,能否发一份到邮箱? wanyi99@126.com谢谢
re
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