培训与发展体系建设
摘要：本文讨论的是在发展期中小型企业建立培训与发展体系建设遇到的问题和一种思路。作为人力资源管理体系中重要的一个管理职能，培训与发展体系在各个企业中都有一定程度的存在，社会也对培训与发展体系有了一个科学的定义；但是，作为企业人力资源往往最薄弱、最容易受到弱化，甚至边缘化的职能模块，如何踏实的建立一套全员参与、合理、有效、得到认可的培训与发展体系却成为一个摆在人力资源工作者面前的一个难题。
在企业的不同发展阶段，由于企业战略的不同，内部人力资源管理的重心也在随之变化。在企业开创的初期，人力资源的主要工作往往集中在组织结构的设计、招聘与人员配置、薪酬体系设计、基础管理制度的完善等方面。当然，在技术引进型企业上，会进行大量工艺、技术和管理类培训，旨在建立一只符合行业要求的员工队伍，实质是在员工队伍不符合企业要求情况下的一种上岗培训。
显然，在起步阶段，上述各人力资源管理模块的建立对企业生产经营的启动和正常化起着至关重要的作用；同时也可以看出企业对员工以及员工自身的发展需求在初期并未受到重视，仍停留在初期的应急式培训上。随着企业的发展，这种培训模式就无法满足企业对员工更高层次、长期和持续开发需求。此时，如何在企业的发展期建立真正的培训与发展体系提上了人力资源管理的中心日程。
企业追求的是利润最大化，即投入与产出的差值最大化。培训与发展是一种资本投入行为，其投资回报具有风险性和隐蔽性，但从表面上看其与企业的直接目标未必具有必然联系。以下以市场经济下数量比重最大的，同时一般处于发展期的中小型企业为例进行，对培训与发展体系的构建方式进行讨论。
虽然在现代企业管理体系中，员工培训已是公认的企业经营必须环节，如在ISO9001体系中就有对人员培训的要求，但在部分企业中，培训与发展根本成为了摆设，只是为了适应国家或行业的强制要求而对相关人员进行培训，或者停留在对生产工人的作业程序训练上，甚至培训成了生产闲置期的一种临时缓冲手段，培训效果并不在意。虽然大部分企业都有自己的培训管理相关制度或办法，但在实际中，从企业发展角度进行的员工培训和发展体系并未建立。
首先，从资本目标的角度看，中小型企业自身资本存量有限，资本主要集中在技术、生产和销售等与收入直接相关的部门和领域。在利润与成本的天平上，人力资源管理本身就是弱势地位，其中培训与发展所占的比重就更显渺小。
其次，在中国目前市场经济的发展形势下，大部分的中小型企业以民营私有制企业为主，由于其高层管理人员自身管理水平及个人发展经历上的差别，使之对培训与发展的认识上也有一定的不足。
再则，中小型企业的发展愿景或战略决定了其在人员培养上的投入程度。很多中小型企业即短期获利型企业，缺乏长远规划和目标，决定了其不可能在员工队伍的稳定和培养上进行大量投入，在这种企业中，人力资源部门的主要工作成为了招聘、考勤和薪酬福利的执行部门，就更谈不上培训与发展体系的建设了。
同时，从劳动力市场的角度观察，企业所需的相应劳动力资源是否丰富也是重要的影响因素之一，如果劳动力市场资源丰富，企业发展所需的相应劳动力很容易从劳动力市场进行补充，而且招聘与配置的成本投入较企业自身去培养和发展员工的投入低，则企业不需要进行大量的资本投入进行培训与开发。
可见，培训与发展职能在企业中未能被重视和发展的原因有很多种，如何解决这些问题，并打造企业需要的培训与开发体系就成为摆在人力资源工作人员面前的一个课题。
面对着这么多的困难和原因，那为什么企业一定要有自身的培训与发展体系呢？
培训与发展，人力资源开发的主要方式之一，相对于企业自身进行外部招聘和与外部机构进行人力外包业务等人力资源引进方式，其优越性主要体现在以下几个方面：
1、适应性。企业自身的生产和管理等各个方面都具有企业自身的特殊性，无论在职能对应岗位的相应劳动力市场还是同行业进行人员引进，新入人员认同企业文化，适应和消化相应的企业技术知识和生产管理运作方式都需要一定的时间，其人员引入的适应能力和适应程度都是未知的，存在一定的风险性。越是关键性岗位，由于其岗位在企业运作中的特殊地位，人员引进的适应性风险也就越大。企业自身培训与发展体系的建立则可以大大降低或者免除这样的风险，因为自身人员了解企业技术和运作方式，认同企业文化，通过培训与发展体系的建立，企业只需选择相应人员进行针对性的技能等相关培训就可以提升或调动至所需岗位，满足企业即需即用的要求。
2、有效性。对于很多特种技术型行业和新兴行业而言，社会现有劳动力市场往往并不具备相应的劳动力资源，企业如果仍依赖于外部的人力供给，势必给企业的人力资源运作带来巨大的风险和成本投入，显然是不现实的。这种情况下，企业必须建立一套符合自身行业特点和企业特点的人员培训与发展体系，只有这样才能应对企业人员流失和发展的需要。
3、灵活性。企业经营中需要不断的面对外部环境的变化调整自身的经营战略和即时策略，面对这些变化和调整，人员的调整也要相应的及时进行，否则将影响企业的整体战略目标的实现。在此条件下，外部引进人员所需要的适应期就无法满足企业的要求；相比而言，内部人员的培训和发展体系可以为企业提供适用的内部人选，并根据变化需要安排相应技能培训，使其满足岗位需求，帮助企业顺利度过调整期，从而保证企业的应变能力和战略目标的实现。
4、经济性。如果企业没有自己的人员培养体系，当发生组织调整或人员流失造成的岗位空档时，企业只有临时找内部人员代岗工作、硬性提拔或者外部招聘。内部代岗和硬性提拔带有相应的风险：低级别岗位人员代高级别岗位时，由于其对临时所做工作了解程度的不足和经验、能力的缺乏，工作效率和效果难以达到岗位实际要求，影响企业的顺利运行，负面成本较高；另外，当外部招聘人员到达岗位后，代岗人员回到原岗位工作，影响其工作积极性。外部招聘人员适应岗位的时期（含试用期）其风险性和适合性也会导致相应的成本，如果招聘人员最终不符合企业要求，其综合成本也是很高的。
以上这些特点说明了培训与发展体系是人力资源管理不可或缺的组成部分之一。那么面对开文部分提到的众多问题，如何从头建设起合理有效的体系呢？以下谈谈个人的想法……更多内容请浏览http://www.training163.com/information_show.asp?newsid=7052
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来源： 中国培训财富网
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