中国企业究竟应向谁学习（下）
那么三星的精髓是什么呢？一般来说，一个企业的成功，是多重因素综合作用的结果，三星也不例外。现在的三星，其产业优势架构规划的相当完备，换言之，三星的优势不是停留在某一个、两个方面，而是全方位突出，是“战略的优势+执行的优势+优秀的人才”的最佳的结合。正是因为它的每一块“木板”都比别人更长，所以它才有可能盛比别人更多的水。所以，学习三星，首先要学习它架构企业综合优势的“诀窍”，然后再关注它的单项。三星的优势，最主要体现在九大方面：完善的人才管理体系，奖罚分明的评价体系，系统化的经营监察体系，黄金比例的产业结构，国际化的品牌形象，完备的研发设计体系，产业之间的分工协作体系，周密的信息管理，坚决彻底的库存管理等。而特别为人称道的，则是其对自主知识产权技术强烈渴望、追求和保护意识，三星认为，一个企业没有核心技术和自主知识产权技术，这个企业就不可能成长为领袖企业；但是如果仅仅有核心技术而没有和顾客的价值需求完美结合也不可能成功。对于一个以制造为生存方式的企业来说，领先的技术，尤其是核心技术，其实就是这个企业的生存权。但是制造型企业也必须向“服务型”企业转型，这是我给三星的建议。
李总接着说：“由于我们公司仅仅是一岁多的婴儿，虽然我们有成为巨人的目标和决心但是一切的一切必须建立在提升我们的能力上，借鉴、吸收、创新是我们要走的轨道。其实模仿就是创新。那么另外的学习方式是怎么样呢？
持续改善：强调在现有技术、产品、流程上不断改进，以达到学习的目的。此种类型的组织通常要求员工高度参与。阿尔卡特－贝尔（Alcatel Bell）和通用电气都是持续改进的模范企业。从外部客户、内部员工及流程运作中不断收集反馈意见，找出产品、服务、流程的主要瓶颈，并加以改善。持续改善的过程其实是企业管理PDCA螺旋式上升的过程。
西点军校更是将这种学习方式发挥到极致。每次行动或者项目完成后，他们都必须进行总结，回答如下四个问题：这次行动的原计划是什么？实际情况如何？为何有差距？有何新的学习体会？不断的改良促成了他们不断的进步。
实验学习是：最能增进组织竞争力与创造力的方法，对企业开发新产品也极具助益。这种方式的学习是指组织通过尝试新构想、新产品、新流程，从而达到学习的目的，像3M公司是实验学习的典型代表。3M公司建立伊始，就以产品多样化闻名世界，围绕?00多个核心技术，3M拓展了6万余种产品，他们的口号就是“多鼓劲，少挑刺，让创意成真”。这种实验的学习方式要求公司不断了解客户的困难和问题，鼓励各种创意，并容忍失败，大力表扬成功者。
标竿学习：具统计1996年的世界500强企业中90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，向对手学习，以别家公司的经验为主要借鉴的学习方式，首先了解、分析别人的运营方式及最佳实践，然后对其进行消化、改良，继而应用于自己的组织，以达到学习的目的。三星电子、通用电气公司、IBM、等都强调这种学习方式。标杆管理已经成为企业绩效评估、持续改进、提高绩效、战略制定、增进学习、增长潜力、衡量企业工作好坏、实行全面质量管理的工具。标杆管理的类型有以下四种类型：以企业内部操作为基准的内部标杆管理；以竞争对象为基准的竞争标杆管理；以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的职能标杆管理；以最佳工作流程为基准进行的流程标杆管理。中国企业必须根据自己的经营实际选择符合企业需要的合适的标杆主题。我想举个案例来说明我们在向标杆企业学习时应该特别注意的事项。康柏的失败 ：康柏最早的销售渠道是经销商、代理制，后来因戴尔直销的成功，促使他放弃了经销渠道，学起了戴尔。结果，一方面，把经销商、中间商给得罪了，理由是以前人家销售挺好，你一进入直销，这些代理商的利益受到冲击，结果康柏的中间商就跟康柏分手了。另一方面，虽然康柏也像戴尔一样，在自家做了一个网络平台，做起了网络营销。但做起来不伦不类，导致竞争优势进一步丧失。确实，给人表面上的感觉，戴尔直销很成功是他设定的网络平台在起作用。实际上，戴尔直销的成功，是一系列的流程，如生产流程、价值链流程等每个环节紧密结合的效果。所以对中国企业来说除了向竞争对手学习正式的规则之外，更应该学习竞争对手潜在的、非正式的东西，比如：竞争对手企业共同遵守的价值理念、价值形态、价值选择，或者大家接受的一种行为规范。从这个角度讲，我们的企业在学习的时候，不能仅停留在标杆企业的表层和形式上，更要看到支撑它发展的更有价值的一些潜在的东西。否则仅学皮毛而没有学其精髓将会给企业带来灾难性的后果。
需要说明的是经营战略与组织文化会对组织学习方式有较显著的影响。当公司实行产品差异化战略时，它们通常都是持续改善者、实验学习者或是提升能力者。而当公司实行成本领先战略时，则倾向使用标竿学习方法，有时也会使用持续改善的方法。最后我总结到：打造终生学习型个人、打造学习型企业、学习型社会已经是企业和社会的普遍共识，学习能力成为决定企业整体素质提升的关键，企业的领导在打造学习型企业的过程中应该起带头和标榜作用；但是目前中国企业最为困惑的是分不清该向谁学习？该学习什么东西？通过什么方式来学习？所以出现“病急乱投医”“学习的“形而上学”，没有对学习的内容进行有效的过滤。”不管是企业的战略规划、战术、流程的操作，见到什么学什么，这样做不但浪费了企业的资源而且对企业的发展有极大的害处。那么中国企业应该向谁学习呢？我的建议是：“企业必须根据发展战略制定学习成长战略。在制定学习成长战略时，企业家要分析企业所处的环境和企业本身的资源（可以应用战略分析工具），弄清自己究竟什么是要解决的关键问题？在学习成长战略确定以后，根据不同的层次需要学习的内容是不同的。对企业家来说最关键的是从观念的转变开始，战略的管理能力、领导力、用人的能力以及监控企业不要偏离目标的能力和整合资源的能力尤为重要；不管采取什么样的学习方式如：向标杆学习、典型案例学习、向错误学习，也不管是向外资公司、民营企业、或是研究咨询机构；总之企业家要学习的是经过实践检验成功的规律，是企业赢的规律性的东西，任何成功的个案都没有很大的价值，因为非规律性的偶然的机会主义的成功是没办法复制的；“隐性的规律”就象埋藏在海底的巨大冰山一样，虽然看不见但决定了企业的成功。对中国企业来说如何更好的使用管理工具，在管理的科学性方面多下工夫。企业必须不断总结，总结自己的、别人的失败案例，要明白学习的目的是应用，提升企业的增长力和免疫力；企业在学习时还应该能穿过时空的隧道看到未来的标杆企业，发现新的蓝海，前瞻性和眼光永远是企业家要修炼的目标。只有这样中国企业才能快速、持久的增长。用户“Jacky_Ge”于2007-12-1 9:06:14编辑过此帖。
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