蓝海战略
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。部分是因为企业的战略仍然在很大程度上受其根源——军事化战略的影响。“战”略本身就是军事术语——“司令部（总部）”的首席执行“官”，以及“前线”的“战斗队伍”。照此表述，所谓战略是“面对对手，争夺有限而既定的阵地”。然而，与战争不同的是，产业发展史告诉我们，市场空间从来就不是即定的常数，蓝海是随时间推移而持续扩张的。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。
是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。
价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——提出了挑战。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择。相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
与价值创新不同，诸如产品创新等其他创新，可以在不影响企业总体战略的子系统内实现。例如在制造环节，企业通过降价，可以巩固其价格领导者的市场战略地位，但不会影响企业所提供的产品效用。尽管这一类创新有助于企业维持甚至提升其在现有市场内的地位，但是这种子系统的创新很少能拓展出一片新市场空间的蓝海。
在此意义上，价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标向结合，创新必然会游离于战略核心之外。
以竞争为基础的红海战略假定一个产业的结构性条件是给定的，则企业被迫在这些条件下竞争；这种假定基于学术上的所谓“结构主义”观点，或者称之为“环境决定论”。相反，价值创新则是认为市场边界和产业结构并非既定，产业参与者的观念和行为可以重构产业边界和结构性条件。我们称之为“结构再造主义”的观点。在红海里，差异化是高成本的，原因在于所有企业按照同样的最优行为规则进行竞争。在此，企业的战略抉择要么是追求差异化，要么是追求低成本。然而，在结构再造主义的视野里，战略目标是打破现存的价值－成本互替定律，构建新的最优行为规则，由此拓展蓝海。
蓝海战略不会像传统的垄断一样制定高价战略，它的目的绝非通过高价来限制销售，而是通过以合理的价格为消费者创造价值，来开辟出新的需求。这使得企业从一开始就尽可能降低成本，并尽可能保持低价以阻止潜在的模仿者。如此一来，消费者受益，社会福利有效提高，形成了消费者、企业、社会都获益的多赢局面。
红海和蓝海战略比较
红海战略
蓝海战略
在已经存在的市场内竞争
拓展非竞争性市场空间
参与竞争
规避竞争
争夺现有需求
创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律
打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系
同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
良好战略的三个特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。如果不具备这些特征，一个企业的战略必然是混乱无序、随波逐流、成本高昂。
重点突出：每一项伟大战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，都应该能清晰地显示这一重点。看看西南航空公司的战略轮廓，我们马上可以发现，该公司只强调三个因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次。西南航空公司在突出这些重点的同时，比照汽车运输的费用进行定价。它没有对食物、候机室和座位选择上进行额外投资。相反，西南航空公司的传统竞争者都在这些行业竞争因素上进行了投资，这导致他们更难以和西北航空公司在价格上进行竞争。这些企业的投资重点过于分散，被竞争牵着鼻子走，最终导致了高昂的成本结构。
与众不同：当一个公司的战略是为追赶竞争对手而制定时，它也就丧失了自身的独特性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商务舱候机室吧。在战略布局图中，这种被动反应的战略倾向于运用类似的战略轮廓。实际上，就西南航空公司而言，其竞争对手的价值曲线几乎是相同的，表现在战略布局图上，就是同一类战略曲线。与之相反，蓝海战略的价值曲线与众不同。通过剔除、减少、增加和创造四个动作，他们把自己的战略轮廓与行业的一般战略轮廓区分开来。比如说，西南航空公司开辟了中等城市间的直航业务，而此前，整个行业是按照枢纽辐射系统运转的。
令人信服的宣传主题：一个好的战略具有清晰而令人信服的宣传主题。“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格。”这就是西北航空公司的广告主题，或者至少可以成为其主题。其竞争对手又能说什么？即使最厉害的广告公司都很难将标准服务中的食物、座位选择、候机室、中转枢纽、标准服务、较慢的速度、较高的价格等因素融合成让人印象深刻的宣传主题。好的主题不仅要清晰地将信息传递出来，而且还要实事求是，否则顾客会失去信心和兴趣。事实上，检验一项战略是否有效和有力的一个好办法就是看它是否具有一个强有力而可信的主题。
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