地震中的跨文化冲突
全球化的进程推平了整个世界，但文化上的差异依然是横在每个管理者面前的一座大山。如何协调不同文化的特性对于管理者来说显得极为重要。近日，一位外企朋友给我讲述了这样一个发生在“5·12”大地震当天的故事：
5月12日下午，他坐在北京一幢高层写字楼里，经历过短暂的晕眩和恶心后，忽然发觉办公桌在轻微地摇动。地震，随即他和西装革履的白领们逃离短时摇晃的高楼，站在路边观望、交谈、发短信，等待危险过去。而冲突却发生在一切“平静”下来之后，公司里一位外籍（同样是华人）高管，此时已经脸色煞白，喃喃地对他的部下们说道：“地震了，在最危险的时刻，我要跟我的家人在一起！”说完，没有任何的交待就匆匆走了。而此时他的部下、所有本地员工则望着他离开的背影，在短暂的错愕之后，脸上都充满了鄙夷。
“这事发生后，这位领导的地位在中国员工的心里一落千丈，谁都不想听他的，谁也不想在他领导的团队中工作。”朋友说，在此之前，大家对该高管的领导力并没有太多的怀疑。
目前，合资、外资企业的所有员工都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流；另一方面，他们有些人却不知道如何跨越文化的隔阂，于是造成如下状况：因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑，而主管如果不能正确对待文化冲突，就会感情用事，这种非理性的态度又会引起员工非理性的报复，结果恶性循环，误会越多，矛盾越深，对立与冲突越剧烈。
现在许多在外企工作的中国员工大都接受了来自西方的现代管理思维与管理模式，但在中国的传统文化中，个体与组织、群体之间的关系依然会影响着他们。尤其是在大灾面前，无私、舍生取义、舍小我成就大我等中国文化传统，依然会影响他们的价值判断。
明基全球副总裁洪宜幸就其跨文化管理的经验提出以下五点建议：
第一是避免偏见。外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一，因此在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。
第二是包容其他文化。一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同、甚至截然相反的各种文化。
第三是己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。毕竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。
第四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。
第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。
据报道，本次汶川地震是印度板块向亚洲板块俯冲的结果，不断地推压、碰撞的结果。震级如此之强，也是因为各大板块的碰撞所释放的能量所致。在这个时候笔者也在想，我们现在的个人、企业、乃至国家，不也是正好对应了这种状况呢？各种思潮、利益、观念、制度的矛盾、冲突交织在一起，相互撞击、相互挤压？历史会记住这个年份，让我们在冲击中、在撞击中显现我们这个民族的包容力、旺盛的生命力和巨大的创造力吧！
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