“某500强外企是这么做的...”，我们就应该学习吗？
更多原创精彩见解，请登陆作者博客：http://blog.sina.com.cn/longli20080808前段时间为某企业提供组织管控的咨询服务，涉及到企业的部门职能设置时，大家意见不一，其中一位领导坚持自己的部门设置方案，并言：“我们这个行业的XX外企，500强企业，他的部门设置就是这样的，为什么我们不能学习借鉴他们呢！”
可能我们在别的场合也能经常听到这样类似的话语“IBM的管理体系就是这样设计的，我们要学习借鉴”、“GE作为全球最优秀的企业，他的人力资源管理实践我们就应该学习”等等之类！
那么我们应该向这些优秀企业学习吗？向他们学习什么？
我的观点：一是要向优秀企业学习；二是要清楚向他们学习的不是其具体的管理体系和管理方案，而应该学习其体系设计背后的逻辑！
每个企业所处的产业环境、产业环节、竞争环境不同，发展历史、发展阶段、发展方向不同，人员素质、管理理念、信息化平台不同，怎么可能照搬别人的方式呢？所以我认为，需要向先进企业学习的不是他们现有的管理体系，而是其先进体系背后设计的逻辑！
这个“背后的逻辑”说起来比较抽象，举个例子说明一下：
大家都知道美国3M公司是以创新而著称的，据3M大中华区总经理余俊雄说：“3M在创新管理方面有5大步骤：首先要找对人；其次是拟定目标，好的目标是执行者和领导达成共识；第三是赋予资源，譬如资金、培训、时间等等；最重要和最困难的一点是，领导者要懂得授权——把嘴巴闭起来，把手放在口袋里，放手让团队去做事情。如果领导者总是对员工的做法予以否定，员工怎么会有创造力？最后，事情做得好一定要给予肯定。失败了怎么办？做错了怎么办？没有失败哪有成功，这时候领导一定要鼓励。”
从上面的这个案例，我们能从背后看到什么管理逻辑呢？
依据我对企业管理的观察和管理咨询经验的积累，我觉得可以分析判断出五点结论：
一是所有的管理活动都是环环相扣的，企业如果希望将企业发展成一个持续创新的企业，就需要系统化考虑相关管理体系的构建；
由此，第二点就是企业高层领导者首先需要率先示范，过程性的参与一些企业重大或者示范性较强的创新活动，学习“商鞅立木”的做法，持续推动创新活动开展；
第三点，领先的创新型公司一般都建立了创新管理体系，如上述余俊雄谈到的“人＋目标＋资源＋授权＋激励”
第四点，通过多种形式创新激励机制的建立，积极鼓励创新尝试，可以容忍失败，但不容忍不创新；
第五点，通过机制建立和内部传播，形成优秀创新理念和创新文化氛围，使得创新成为企业的成长“基因”。
所以，如果企业只看到500强企业的一些外在的管理活动，如上面所说的“人＋目标＋资源＋授权＋激励”，而没有去仔细分析其内在的管理逻辑和管理假设，简单的去照猫画虎，那“成犬”的可能性就会很大了。
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回复：“某500强外企是这么做的...”，我们就应该学习吗？
某些先进的机制或管理方法可以借鉴，但也要根据自身企业的环境及条件来进行适当改造。回复：“某500强外企是这么做的...”，我们就应该学习吗？
呵呵 借鉴 筛选回复: “某500强外企是这么做的...”，我们就应该学习吗？
学习了，楼主回复：“某500强外企是这么做的...”，我们就应该学习吗？
的确是如此，我在外资做过。民企的确差的远呢。第一，我和老板沟通过管理模式，即管理体系的建立，老板不屑一顾。第二，我们公司领导喜欢自己制定制度和体系，然后再由自己去破坏这些东西。第三，我们公司领导找不到所谓的合适人才，把所谓的技术创新，产品创新，寄托在一帮本科一类院校的本科生或研究生身上。没有带头起到标杆作用。第四，既然没有了人，那么目标，资源，授权，激励运用到不适合的人身上去，就成为空话。第五，周而复始的重复着上述四条步骤，原地踏步走。而不是将合理的激励体系或者支撑体系运用到底，注定民企的很多工作是失败的。正所谓民企无管理，只有创业的功臣。回复：“某500强外企是这么做的...”，我们就应该学习吗？
所以民企再怎么操作，也行成不了浓厚的企业创新文化，创新体系也就是口号了。就和5S管理一样，整理，整顿，清扫，清洁，素养。要想形成素养（即文化）必须有前面的四个步骤，否则虚伪主义伴行企业管理活动。因此用5s活动来对比楼主所说的5个步骤，虽然不恰当，但是有异曲同工的意思在里面。仅供各位友人参考。
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