回复：如何做好公司的培训！？？
感觉楼主是想一下子从一个外行人转变为专业培训师...建议：1首先明白现时自己手中握有什么资源。同意楼上所说，培训不光是培训组或培训部门的工作，但如何能发掘相关部门的专业人员参与到公司的内训中去，则需要你根据公司目前情况去思考。
2 清楚手中握有什么资源后，请分阶段订立实施目标和方向，楼主的问题，很多都不是现阶段一下子能解决的，在仅有的资源下，先完成第一步工作，让管理层看到成效后，下一步你自然能获取更大的资源支持。这就是结果导向，没有利益的事情，资本家是不会去做的。
3 培训体系的建立，包括培训制度，操作流程，培训申请表，课程考核，绩效评估等，需要根据本公司实际情况而定。
4 个人演讲风格，不是一朝一夕能练就，尽力而为就可以了，资源允许，也同意楼上所言，参加TTT企业内训师的课程，会有很大收获喔！
回复：如何做好公司的培训！？？
推荐楼主一种新的员工培训沟通方法！你必须清楚几个概念的区别：
培训：培训基本上是为迅速提高工作业绩而设计出的一种短期的学习手段。培训针对不同的目的而实施，如新员工培训，或为给某一特殊岗位安排好后备人员而提前进行准备的培训。然而，培训解决不了因为不完善的动机或奖励、不合适的工具或其他的员工所不能控制的障碍所导致的工作绩效不佳的问题。
人力资源开发：寻求从实施单一的解决方案如培训，向管理组织变革流程和个人职业发展的方向转变。开发可以是个人主动发起，可以是组织主动发起，也可以是个人和组织共同发起。员工的主管可以允许员工在正常的工作时间内开展这项工作以鼓励他们在为公司创造利益的同时能够为自身带来更大的提高和发展。
而TCA是为了提高员工的业绩并针对解决员工个人和企业的需要而将学习和培训结合使用的一种方式。它使用一种系统流程去分析和反馈员工个人、群体和企业的绩效问题。我们用Training Connecting Achievement(TCA)来称谓。
TCA概念核心是：致力于将企业培训工作从单纯培训活动转向通过多样化的学习与绩效提升方案来解决企业中遇到的问题，并最终提高经营成果。
TCA在实施中区别于培训和人力资源开发的关键地方是：
TCA的实施是由一线主管来完成的，而不是培训师、人事经理。所以把你称为TCA专业人士。
一线主管对员工行为的影响作用要比培训师大很多，一线主管每天都与员工接触与管理，企业所有需要传达的信息都是通过一线主管完成的，但一线主管不是传声筒，而应该从在服务客户、压缩人数提高生产率、理解新的工作流程或在明确执行企业使命与目标的过程中所产生的日常问题中发现业务挑战，把这些业务挑战与基层员工进行沟通，让员工自发的产生做激情。
我们坚信员工的培训项目及其他绩效改进行为只有在明确地针对业务挑战时才会是最有效的。一线主管的核心任务是向员工说明企业变革的初衷以及就变革相关的支持进行沟通，使员工能够探讨企业的业务并将业务挑战与企业战略联系在一起。
很明显，TCA就是希望员工通过培训来提升绩效，同时在企业中创建学习文化。其核心是应对变革，因为变革随时会发生在技术、业务目标、业务市场、生产流程、留人、育人以及战略等任何领域。而且因为变革是持续不断的，员工需要一个流程以帮助他们了解变革正在发生，并需要新的技能以满足业务需求。
企业正处在一个不断增长的压力之下，领导们不得不想尽办法保持或提高竞争优势，应对市场、对手的竞争、找到并保留优秀的人才和应对快速变化的技术。为了使工作能够以更省钱、更迅速的方式进行，企业需要一种新的方法去管理公司中的知识资本。这就是为什么传统的培训和人力资源开发方法会遭到质疑，而一种新的方法如TCA需要被引进。TCA为大家提供了更广泛的解决方案。它意味着你不但需要缩小组织中的绩效差距，同时也要保持或增加公司的利润和竞争能力。这种针对于个人技能提高和支持知识共享的解决方案对吸引和保留员工也是非常有价值的一种方式。
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员工成长关怀计划
项目建议书
上海技鸿职业教育服务公司
员工成长关怀计划-----与一线员工沟通的重大变革
员工们最初听到的任何关于企业信息通常来源于：高层经理、公司报纸或者录像。可员工们都不会相信这些信息，而主管与员工的一对一沟通，虽然没有重大的宣告，没有演讲但员工更愿意相信。因为主管们知道任何一线员工的会议都可能演变成一个抱怨会，更知道员工们是通情达理和合作的，并且知道任何坚决拥护公司领导变革的员工将被认为是公司的奸细。
企业的高层经理必须认识到，当且仅当员工们通过一个熟悉的、可信的来源获悉公司对他们具体的期望时，他们才会改变他们的工作方式。一线主管和员工们之间的沟通构成了企业变革行为的主体内容，而一线的变革行为是最为紧要的，员工或许可以接受变革，但他们不会接受空洞的口号，最终一线主管成为任何公司真正的意见领导者。
以全面的内部管理程序方式，来提供全部利用外部资源实施招聘项目
Internal management procedures way Use of external resources for recruitment
IMPW TO ERFR
员工成长关怀计划—绩效提升的温馨途径
企业正处在一个不断增长的压力之下，领导们不得不想尽办法保持或提高竞争优势，应对市场、对手的竞争、找到并保留优秀的人才和应对快速变化的技术。为了使工作能够以更省钱、更迅速的方式进行，企业需要一种新的方法去管理公司中的知识资本。这就是为什么传统的培训和人力资源开发方法会遭到质疑，而一种新的方法如TCA需要被引进。TCA为大家提供了更广泛的解决方案。它意味着你不但需要缩小组织中的绩效差距，同时也要保持或增加公司的利润和竞争能力。这种针对于个人技能提高和支持知识共享的解决方案对吸引和保留员工也是非常有价值的一种方式。
基于员工培训的有效沟通和绩效提升手册
Training Connecting Achievement TCA
我与公司共成长
目 录
一、企业为什么要选择“员工成长关怀计划” 5
（一）、“80后民工”现象需企业重新认识员工管理问题 5
1、工资不再是唯一的需求 5
2、农民工的结构转型已经完成 6
（二）、员工成长关怀是80后员工的需求 9
1、你不关怀我，我就辞职 9
2、管好人不等于用好人 11
3、无法和员工进行有效沟通 12
4、员工成长是企业成长的关键 13
二、员工成长关怀计划可以体现员工的价值和提高绩效 14
（一）员工的重要性需被重新发现 14
（二）把变革传达到每一个员工 15
（三）一线主管的重新认识 16
三、服务企业介绍——星星集团有限公司 18
四、企业存在的问题及目标 19
（一）、存在管理问题 19
（二）、企业目标 19
五、上海技鸿职业教育服务有限公司介绍 20
六、员工成长关怀计划 21
（一）、项目开发背景 21
1、什么是员工帮助计划(EAP) 21
2、EAP在中国的发展 22
（二）、技鸿的EAP理论——“员工成长关怀计划” 24
（三）、员工成长关怀计划特点 25
（四）、员工成长关怀计划组成部分 27
（五）、员工成长关怀计划实施过程 30
（六）、员工成长关怀计划实施计划的效果 31
七、计划实施服务流程 33
八、附件：服务协议 34
一、企业为什么要选择“员工成长关怀计划”
（一）、“80后民工”现象需企业重新认识员工管理问题
过去6、70年代的人工作是什么情况，80后是什么情况调查显示，1970年之前出生的农民工只占8．4％，七十年代出生的占30.2％，八十年代出生的占60％。“80后”农民工已经成为长三角农民工的主体，他们的工作观与老一代完全不同。
浙江杭州一家制衣厂的女老板，今年新招了一个年轻杂工。小伙子刚满20岁，是一个没在厂里干过的“生手”。他经常在上班时间跟车间里其他工人聊天，老板告诫他：“不要影响大家干活。”没想到，小杂工毫不含糊地回答，“我又不是来赚钱的。我妈说了，没钱了让我管家里要。你这几百块钱根本养不活我。”老板对此非常恼火，但也很困惑。当工人“不是来赚钱的”，那么像“扣工资”、“开除”这样的惩罚方式就很难约束他们。弄不好还会导致工人辞工，影响订单的完成，这损失就大了。
“我真不知道他们在想什么！”这位老板苦恼地说。这样的现象在长三角地区很普遍，因为制衣厂老板和她朋友的工厂每年都要招很多这样的“生手”，这些“生手”几乎清一色都是1980年以后出生的人。老板们习惯把这批出生于上世纪八十年代的工人叫做“八字头”农民工。
1、工资不再是唯一的需求
与“老”农民工相比，“八字头”农民工一方面不能吃苦，另一方面对自身权益也有了更高的要求。仅仅提高工资已经吸引不了他们，他们还会要求更多的闲暇时间，城市的娱乐方式以及更大的职业发展空间等等。对老板来说，这些新的变化无疑对以往驾轻就熟的管理方式提出了挑战。
生于八十年代，意味着出生在改革开放的年代。“八字头”农民工的家庭多数响应了计划生育政策的号召，他们在家里都是惟一的“宝贝疙瘩”。尽管在户口本上他们仍是农民身份，但其中相当多的人从来没有接触过农业生产劳动，甚至连自己家里有几块田都搞不清。
他们同样属于“80后”，也是从小看动画片和电视剧长大的一代，贴在“80后”身上的那些标签——“自我”、“物质化”、“无责任感”，对他们同样适用。生于农村的“80后”们伴着“加快发展市场经济”的口号进了城，他们眼中的城市工作和生活环境，多少会与父辈和兄长们的体验有所差异。
中科院等单位的调查显示，“80后民工”的跳槽频率是老一代民工的近6倍，导致近些年一些城市闹“民工荒”，“八字头”农民工以“出来挣钱”为主要目的的只占18.2％。而选择“刚毕业，出来锻炼自己”、“想到外面玩玩”、“学一门技术”和“在家乡没意思”的人共占到71.4％。与此形成鲜明对比的是，其他年龄段的农民工大部分是以“出来挣钱”为主要目的的。五十年代出生的工人有55.6％选择了“出来挣钱”，六十年代的工人则是76.2％，七十年代的占了34.9％。
没有挣钱的压力，“八字头”农民工可以随心所欲地换工作。他们的职业流动率在各个年龄段中最高，平均每人每年换工作0．45次，最“懒”的五十年代生人仅为0．08次。说到“跳槽”的理由，工资太低（22.3％）不是影响他们跳槽的主要原因。近一半的人是因为“生活、生产环境和闲暇时间不足”而跳槽。同时，17％的人提出，“自己不喜欢那个工作”或者只是“想换个环境”。
在“七字头”和“六字头”农民工看来，工作没有“喜欢不喜欢”，只有“挣多挣少”的问题。而“八字头”农民工已经开始寻找更好的个人发展机会、也试着表达出自己的真实感受。从今年起，更多的1990年以后出生的所谓“九字头”农民工将陆续融入这支劳动大军，农民工群体将变得更加复杂。
2、农民工的结构转型已经完成
不知不觉间，一直处于失语状态的“农民工”已经悄悄完成了自己的更新换代和“结构转型”。当“民工荒”、“讨薪”等现象被当做社会问题备受关注的时候，农民工群体内的变化可能会让城里人始料不及。你身边辛勤忙碌的“农民工”，早已不是刚刚洗脚上岸的老农民。他们年轻，富有朝气，追逐着自己的梦想和时尚的城市生活。
随着时代的发展，近年来“80后”一代民工必将走上并主宰中国的劳动密集型产业，成为“中国制造”乃至“中国创造”的生力军。具有新思维的“80后民工”给长期处于弱势地位的民工群体注入了新的活力，但是缺乏技术的“80后”民工收入低，流动性强。很少企业在民工的技术培训上投入，大都倾向录用现成的熟练工，而随着生产规模的扩大，劳动力市场熟练工人的增加的速度已经远远跟不上企业的需要。因此作为企业的管理者，必须深刻思索如何妥善的用好“80”后一代的员工，企业要积极担负起社会责任，企业的人力资源管理方式也必须与时俱进，不断采取新的举措。企业想通过招募现成的技术工人难度与成本越来越高，这就迫切需要企业动用自己现有的资源进行培养。一方面企业可以为自身发展需要培养适合本企业需要的劳动力，同时客观上履行了企业应负起的社会责任，为社会培养大量的产业人才，促进社会就业，提升行业竞争能力。
以人为本，对民工的管理要更加人性化，管理者不仅要关注民工的物质需求，改善其工作环境，提高工资待遇，让他们的付出得到回报；还应加强同民工的沟通，关注他们的心理需求，对本地员工和外来员工一视同仁，为优秀民工提供培训再教育的机会，拓展他们的发展空间。企业内的技术培训根据自身需要有针对性的进行培训，不少企业设立了专门的民工技术培训部门。对新进员工进行技术培训，然后转入生产车间，同时将生产线上不熟练的员工或是无技术的员工安排技术培训。使民工在企业里优化流动，一方面可以提高民工的忠诚性，一方面可以系统的培养企业的技工人才。
我们看看几个80后员工在工作中的表现案例：
1、致：油脂胺车间某操作工
胺车间有个别操作工（老员工）敖资格，我真的不晓得你想敖啥子资格，如果你真的行事就不得混了１０多２０年还只是个操作工了．说这话你也别见气，大家两清了。
得承认在技术上你是师傅，但你也别咬着个工年龄长，经验多就横着走路呀，那是螃蟹的德行，对吧？感觉就像有句话说的，当媳妇的时候老是被婆婆欺负，自己当婆婆了就欺负自己的媳妇，感觉你就是那种当徒儿学弟的时候被老师，师傅欺压惯了的，现在回头找心理平衡的，你说你是不是有点心理扭曲？
做人不能这样，作为老工人老师傅更不能这样，为人师表，最简单的一点，作为老师傅你要有师傅的表率作用，以德服人，简简单单４个字，如果你真做到了，我想，你敬我一迟，我敬你一丈是你最终会得到的．
2、质量部要不要考核新上手的操作工？
这个星期收到了5个投诉，同一型号产品上居然发现了5种不良，出货16个，接连5个不良，如此高的DPPM，客户直接CC给我老板。老板直接来问我，怎么回事，一个跑了2，3年的项目，一直很稳定，怎么突然间DPPM那么高。我很无奈的告诉他，我也是刚刚知道这些不良的。我去线上查过了，是因为有一个工位上的老操作工辞职了，进来一个新的，生产主管也很无奈的，这段时间一个新项目上来，线上人手紧缺，那个新进的操作工培训了3天，后来跟着一个老手跟了一个星期，就单独操作了。我询问了新人，他也老实的说，到现在都还不是很熟练。我让生产主管给出action。主管说，只有再培训一段时间。有专门的人去负责检查他装的东西，查合格率，直到100%OK为止。培训期，主管也会抽查。听起来基本上是OK了，但是我现在的疑问是：我能相信生产部按他们说的培训吗？万一生产忙，是不是会忽略了。或者只是忽悠我呢？所以，请教各位大虾，你们觉得我是不是该去考核这位新人？怎么考核？这个考核评估的工作到底该由谁来做？对于线上操作员，怎么样培训最好？现在各家公司，线上操作工换新人的频率实在太高，quality issue 基本是都是由于操作工。每天都在救火，真的好累啊。怎么样才能让生产部自己防火啊？
3、一个数控操作工的苦恼！！
我是机加工车间的一名数控操作工，一名纯操作工。就是那种只负责将工件装加上，按一下循环启动的那一种。不用磨刀，不用编程，不用调机，一切都不用自己做。只要检测产品尺寸，如果有问题只能改一下单步，刀补是不能改的。你看了可能感到很可笑。但是我在这里干了一年多，在这里我学到了一些基本的数控知识，足以在车间调机车产品。我所在的是一家麦克风厂，加工锌合金麦克风管体。用的是广州数控980机。这里的人根本不会教你任何东西，一切都是我自学的。如果你发现领班编程错误你也不可以改。我们是记件的，有时候领班调机能搞一天都搞不定，我那一天就没有工时。我自信在技术上胜过他们。但是他们是不会让我动车床的。更离谱的是我们车床组选领班竟让抛光的来做，一个连卡尺都不会看的人能胜任吗？难道车床组就没人了吗？是不是放羊放的好就能管车床吗？每天不停的干刀架几乎没停，卡盘停了就马上装加工件。一月工资才800-900，如果车表面大约600个，端面大约1000个。想 跳槽吧！自己太年轻怕别人不相信我的技术。自己做锌合金加工适合大批量精度要求较低的小型工件加工。外边一般加工钢件，铜件。可能要一段时间适应。不走吧！干起来又累又受气。烦！烦！烦！烦！烦！
看后感觉有道理就发表一下个人看法！！！！
回复：如何做好公司的培训！？？
培训也是我一直困扰的问题!今天早上又被老总叫到办公室训话了,说我在培训上没有新意,缺乏创新性.先简单介绍一下我公司目前的培训状况吧:
一、每周四下午4：30---5：30安排培训，培训多为看光碟，题材基本都是余世维、金正昆、蒋维豪等一些大师级的教授所讲的课件。
二、不定期的安排生产管理人员外训。
老总主要对星期四的培训不甚满意，认为光看看碟片，没有任何考核、评估，觉得培训效果不是太好！我也在郁闷，我怎么样才能让星期四的培训做的有声有色呢？
回复：如何做好公司的培训！？？
还是先去补充下人力资源的专业知识先回复：如何做好公司的培训！？？
我也为培训发愁呢:~回复：如何做好公司的培训！？？
和楼主有同样的困惑培训体系建设真的很漫长啊
回复：如何做好公司的培训！？？
先做培训计划吧，你都没得计划，执行起来当然就会很乱了啊回复：如何做好公司的培训！？？
第一章:培训体系、规划和流程管理第一节
1、课程简介
2、培训的作用及分类
3、建立有效的培训架构体系及运作流程。
4、培训的指导思想，方针和策略
5、培训管理体系的建立及其运作（培训课程的管理，人员的配置，教材管理，需求管理，设施管理，培训预算及预算控制）
说明
1、通过讲解及实例分析，学员可以了解建立一个培训体系和培训管理体系所必需的要素和步骤
2、为什么企业培训做到后来员工普遍会觉得没有新意？培训部门如何跳出“只会搞搞入职培训，其他培训一窍不通”的坎？这里我们将给你提供非常好的方案和建议！
培训方法：讲解及案例分析
第二节
1、培训需求鉴定及其量化的方法和技巧
2、什么是静态需求和动态需求？静态和动态需求的管理有什么区别？
3、培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话！
说 明
1、很多人认为培训需求是不能量化的，即使量化了也无法进行管理，在量化管理这一章节，我们将让你掌握非常实际又非常实用的培训需求量化及管理方法。
2、需求由动态需求和静态需求之分，往往很多专业人士都将他们混为一谈。
3、如何对不同类型的培训需求进行量化管理？在本单元的培训中你将找到相应的答案！
培训方法：讲解及案例分析
第三节
1、鉴定培训需求练习
2、培训预算的制作
3、制定有效的培训目标
4、如何将有限的预算与培训需求及公司的目标及策略进行有机的联系。
5、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果
说 明
1、通过练习，你将能完全掌握如何有效鉴定培训需求的方法及工具，并掌握需求量化管理的方法和技巧！
2、学员可以了解和掌握如何制定满足公司发展需求的培训规划及预算
3、通过人均需求小时，培训百分比，需求覆盖率，培训普及率及培训费用类占比，显性成本，隐性成本等指标分析，帮助学员完全掌握培训管理的整个动态过程。
培训方法：讲解及案例分析
第四节
1、培训预算及计划的实施及, 控制
2、制作培训预算，培训规划及计划练习
3、练习点评，回顾总结
说明
1、通过练习，理解和掌握相应的KPI的含义和计算技巧。
培训方法：分组练习
第二章：培训运作管理
第一节
1、回顾第一天的内容
2、制定培训规划及计划
3、中期发展规划
4、年度培训计划
5、月度培训计划
6、培训计划的三大类：形象工程型，政治运动型和系统建设型
说 明
1、培训为什么要这么多计划？在企业内部，受生产淡旺季及组织变化的影响，培训的实施存在很大变数，如何应对这种变化？这一章节的内容将给你提供非常好的方案。
2、如何通过需求的量化数据指导培训计划的制定？什么样的培训计划才是好的计划？许老师的“三大工程”理论将给你答案。
培训方法：实例和练习
第二节
1、培训课程的管理
2、实例分析
3、设计培训课程的关键
4、课程设计技巧及简易模板
5、实例分析
说 明
1、设计的培训课程如何满足学员和公司的需要，有哪些方法和技巧？
培训方法：讲解，实例和练习
第三节
1、根据公司的特点确定重点课程
2、重点课程的计划，实施及跟进
3、培训报表实例及其分析
4、如何通过培训报表监控培训进展？
说 明
1、了解重点课程的意义及作用，并掌握与各相关部门进行沟通的方法及工具
2、通过相应的培训报表，你能全面掌握培训的进度数据。真正实现“过程做得好，结果自然好”的效果。
培训方法：讲解及 实例
第四节
1、培训档案的建立及应用
2、培训评估
3、培训后如何跟进
4、五级培训效果评估的方法
5、评估的前提-管好你的培训过程
6、各级评估实例演示
7、提高培训的转化效率
8、培训管理软件简介
9、内部培训师队伍的建立和管理
10、如何甄选外部培训师？甄选外部培训师的主要标准和甄选技巧。
11、组织内培训氛围的营造
12、如何让高层管理者重视培训？
13、如何让中层管理者配合培训？
14、如何让员工愿意参加培训？
15、培训体系建立行动计划
16、回顾总结
说明
1、培训管理软件的应用可以对培训体系的建立，运作及发展发挥强大的推动和支持作用。通过培训数据库的建立，你可以解决与培训系统化相关的所有问题。
2、本章节还将将具体介绍内部培训师队伍的建立和管理经验，以及如何甄选外部讲师等，让你学今天学完明天就能用到工作中去。
培训方法：讲解及 应用