绩效考核的好文章
如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。. T3 `! k) T3 I2 a0 k
这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过，并通过人力资源部得到实施。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情；比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写；比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。$ k1 h! K; f* N4 F! H
这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果，所以，笔者以为，要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，并且贯穿绩效管理过程的始终。
一、绩效考核概念的定位——总结 通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字："打分".这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！
于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。
于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，! J1 D3 K% [+ M
这个工作就是"总结".这里的总结有以下含义： 1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等等。
这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。9 m" o3 G! X5 Q9 S
这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。/ ^ B/ E2 }, I- ]( ]# Q
2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。
绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。; M* L+ [+ n, j L
对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，"王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏".这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。7 t4 v0 V% |$ `, _% N h
要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，"王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬！"对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如："王辉，8月16日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的？" 3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。
有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词："执行+反馈".直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。% M: |% b9 `' L# d' P7 n4 |; \ E- w) a3 M
这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？公司的绩效激励政策是否合理？各种表格工具是否合适？员工在绩效考核的表现，等等。通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。: Z& @' g$ H3 s. d
似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从"打分"转到"总结". 二、绩效考核目的的定位——改善企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓，不夸张地说，至少80%的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。
实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。
抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。
作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。' {8 Y9 t' J3 c8 T/ M
笔者最近刚刚为一个企业做完绩效管理的咨询，我们在一开始操作的时候，就把这个观点摆在了首要位置，从一开始的理念宣导，到绩效指标的分解，到KPI提取，到绩效管理方案的设计和解析，到最后的辅导实施，都把这个观念贯穿始终。咨询中间，客户的中层经理经常会为一些指标的问题争论，争执的过程中，客户的对接人就会站出来说，"我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效，而不是为了分清责任".每当听到客户这样说，笔者都会感到非常欣慰。确实，如果客户能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终，那么，相信企业的绩效会得到改善的，而且是持续的改善。 x" R% Z$ P2 _; U1 D
如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起"制定绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高"这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。( Z5 p. `9 u8 I
当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。% h; V+ f/ h+ c; a" U5 `+ h
三、绩效考核作用的定位——系统 最后，用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。
对绩效管理作用的定位有以下几个方面：1、改善员工的绩效这是绩效考核的最根本的作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。
2、为员工培训提供信息通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合企业的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。; t8 @. Z: f6 o N' a7 ^: @ ?
3、为员工的职业生涯管理提供信息单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多企业意识到，必须找出更好的办法，使员工获得职务之外的晋升，才能更好地激励员工，留住人才，因此职业生涯管理成为人力资源的热点，绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。8 B/ N0 n i* p. M9 s) T; Q* D
4、为员工的薪酬管理提供信息众所周知，绩效考核可以为员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息。
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文章不错，但是有些观点还只得商酌！比如"我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效，而不是为了分清责任".
如果职责都没有分清的话，谈改善绩效可以说是忽悠人:D
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谈的很好！给你推荐一种与你的观点温和的管理办法！“员工成长关怀计划”当你所在企业推行员工成长关怀计划的时候，员工都会使用“我与公司共成长”这本书。 书里要求员工每两天阅读一篇文章，这些文章是关于怎样理解工作、加班、工资、企业文化、心态等，员工通过阅读这些文章可以起到调整心态，激发工作情绪的作用。员工把自己阅读文章的心得放到指定的网站上，就可以形成每个人的工作情绪曲线，这样企业的领导就可以了解整个企业员工的精神面貌，并针对出现的问题提前加以整顿。而你更可以利用阅读员工的手册，了解他们的工作情绪，传达企业变革信息，非常有针对性的与员工进行沟通，激发他们的工作热情，提高绩效。
这本书是一个指导型的书，我们不想阐述或者说服你同意我的很多观点，而是指导你在这些观点下怎样去操作，怎样取得收益，所以我们在书里没有阐述证据，而是直接把结论写了下来。同时，本书还要让你达到主动思考培训是否能够帮助员工解决技能问题、培训应该如何更好地与公司能整体业绩提升结合在一起以及公司的领导层如何看待培训在企业中的作用。
这本书教给你一个最有用的工具：表格。
1、 你必须每天进行记录，记录的条款应该是每天一样的，当然内容是不一样的。
2、 对表格进行统计分析，可以以事情来统计，也可以以某个员工来统计。
3、 把统计的表格即你总结出的成果发给员工传阅。
4、 用表格记录你工作的成绩。
5、 表格必须体现出时间。
书中讲了很多道理和方法，但要求你必须记住二条以上，并非常熟练的应用，其他的道理作为了解或者熟悉即可。
你必须清楚几个概念的区别：
培训：培训基本上是为迅速提高工作业绩而设计出的一种短期的学习手段。培训针对不同的目的而实施，如新员工培训，或为给某一特殊岗位安排好后备人员而提前进行准备的培训。然而，培训解决不了因为不完善的动机或奖励、不合适的工具或其他的员工所不能控制的障碍所导致的工作绩效不佳的问题。
人力资源开发：寻求从实施单一的解决方案如培训，向管理组织变革流程和个人职业发展的方向转变。开发可以是个人主动发起，可以是组织主动发起，也可以是个人和组织共同发起。员工的主管可以允许员工在正常的工作时间内开展这项工作以鼓励他们在为公司创造利益的同时能够为自身带来更大的提高和发展。
而TCA是为了提高员工的业绩并针对解决员工个人和企业的需要而将学习和培训结合使用的一种方式。它使用一种系统流程去分析和反馈员工个人、群体和企业的绩效问题。我们用Training Connecting Achievement(TCA)来称谓。
TCA概念核心是：致力于将企业培训工作从单纯培训活动转向通过多样化的学习与绩效提升方案来解决企业中遇到的问题，并最终提高经营成果。
TCA在实施中区别于培训和人力资源开发的关键地方是：
TCA的实施是由一线主管来完成的，而不是培训师、人事经理。所以把你称为TCA专业人士。
一线主管对员工行为的影响作用要比培训师大很多，一线主管每天都与员工接触与管理，企业所有需要传达的信息都是通过一线主管完成的，但一线主管不是传声筒，而应该从在服务客户、压缩人数提高生产率、理解新的工作流程或在明确执行企业使命与目标的过程中所产生的日常问题中发现业务挑战，把这些业务挑战与基层员工进行沟通，让员工自发的产生做激情。
我们坚信员工的培训项目及其他绩效改进行为只有在明确地针对业务挑战时才会是最有效的。一线主管的核心任务是向员工说明企业变革的初衷以及就变革相关的支持进行沟通，使员工能够探讨企业的业务并将业务挑战与企业战略联系在一起。
很明显，TCA就是希望员工通过培训来提升绩效，同时在企业中创建学习文化。其核心是应对变革，因为变革随时会发生在技术、业务目标、业务市场、生产流程、留人、育人以及战略等任何领域。而且因为变革是持续不断的，员工需要一个流程以帮助他们了解变革正在发生，并需要新的技能以满足业务需求。
企业正处在一个不断增长的压力之下，领导们不得不想尽办法保持或提高竞争优势，应对市场、对手的竞争、找到并保留优秀的人才和应对快速变化的技术。为了使工作能够以更省钱、更迅速的方式进行，企业需要一种新的方法去管理公司中的知识资本。这就是为什么传统的培训和人力资源开发方法会遭到质疑，而一种新的方法如TCA需要被引进。TCA为大家提供了更广泛的解决方案。它意味着你不但需要缩小组织中的绩效差距，同时也要保持或增加公司的利润和竞争能力。这种针对于个人技能提高和支持知识共享的解决方案对吸引和保留员工也是非常有价值的一种方式。
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:O 非常好:D :D :D
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