能力体系：将战略进行到底
经过三年转型，用友已经成功完成了从财务软件公司转型为管理软件公司。在业务转型过程中，人力资源管理体系始终配合着企业战略。今年用友推出了以能力建设为核心的人才、产品、渠道、售前、实施五大工程，人力资源部为配合整个公司的业务和策略，把加强KCI体系(核心胜任能力指标)的建设作为工作重点。针对这一话题，记者采访了用友集团人力资源经理李兴旺。 记者：加强KCI体系的目的是什么?李兴旺：KCI体系是用友人力资源管理体系的基础平台，它将向全体员工传达一个信息，你必须具备什么资质和能力才能确保你现在或将来在工作中取得成功。早在1999年，公司就自创了一套岗位任职资格体系，2002年在咨询公司的帮助下，用友的KCI平台进行了升级。无论这个平台转型也好，升级也罢，总之我们要回答一个问题，什么是我们所需要的能力。企业的发展有一个策略的层面，我们定了5年目标，但我们是否有能力来实现这样的目标，或执行好这样的战略。其实没有不好的战略，只有不好的执行。所谓没有好的执行，有两个层面，一方面战略就是老板说了算，在实施过程中很少考虑到我们是否有能力执行；另一方面是战略执行不利，公司有一个很好的战略，也有一帮很有能力的人，但是没有一个很好的机制去运作。简言之，战略的执行就是能力和运作两方面的问题。KCI将进一步配合公司战略，推动战略执行能力。
记者：能力是一个很宏观的概念，公司需要什么样的能力，最终是如何落到实处的?
李兴旺：用友是一个做高端ERP的公司，ERP业务又分很多层面，其对应的能力包括研发能力、销售能力、售前能力、实施能力以及服务能力等，而每个层面的能力又分很多层次。某种技术究竟需要什么样的能力配置才比较合理，这是人力资源部需要考虑的重点。通常人力资源部会花很多时间和相关业务部门共同探讨其人力配置合理体系。另外在员工层面，也会做很多访谈和调研，把优秀员工的一些行为特性提炼成某个职业比较标准的能力模型，这是用友构建KPI能力体系的一个基本步骤和方法。这个能力体系也将根据公司的业务发展策略和阶段性的工作重点作相应调整，是需要经常去更新的。用友为了转型，在KPI体系建设方面，花大量时间打下一个比较好的基础。就像盖房子一样，先打好了地基。其它的体系如招聘、薪酬、培训等都是建立在这个体系基础之上的。
记者：基于能力体系的绩效管理是怎么做的?
李兴旺：在绩效管理方面，用友采用的是KPI(关键业绩指标)，其目的就是怎么去落实公司的计划和战略，让公司的战略最终变成可操作的东西。
用友的KPI分三个层面，即公司级、机构和业务单位级以及员工级。公司级KPI通常是由董事会来制定的，如公司2003年应该达到的业绩指标、预计销售收入、利润等财务指标，这是公司级比较关键的KPI，公司级KPI还包括产品、研发等指标；人力资源部根据各机构的业务性质，将公司级KPI分解到产品事业部及各平台部门，形成机构级KPI，如事业部的KPI有财务指标和非财务指标，财务指标包括销售收人、预算及费用指标。而非事业部的核心就是研发、产品市场、产品管理、产品开发、产品支持与服务等指标，对每个指标都有详细阐述，如产品市场涉及到宣传、广告、市场工具等。机构KPI是人力资源部的工作重心；至于员工级KPI，人力资源部会做公共的模板，对相关的业务部门进行一些指导，并对模板进行一些说明。模板基本上是大同小异的，因为不同机构的员工很多，模板有很多公共的东西。模板有很多关键项目，如年度目标和策略、季度目标和策略。然后往下分解具体工作的权重、具体的目标值、业绩衡量的标准。员工级KPI通常要在季度初落实，季度末由人力资源部检查，员工要对目标完成情况有一个描述，并进行自我评价。
记者：三个层级KPI之间关系是如何体现的?
李兴旺：公司级的和机构级的业务衡量标准是统一制定的。而员工业绩衡量标准主要是由人力资源部来制定，比如发奖金，员工的奖金首先取决于机构的业绩。假如他所在机构，这个季度评估不及格，你员工再优秀都没有用。整个业绩管理体系是一个导向，通过这个制度充分体现用友的行为标准。机构级KPI也取决于两方面，一是机构负责人的业绩，完全和机构的业绩一致，整个部门的业绩是70分，经理就只有70分。用友的KPI体现的一个核心思想：机构负责人的业绩与机构的业绩完全一致，而员工的业绩首先是考虑机构的业绩，然后才取决于个人在机构里的表现，一切用团队业绩说话。
记者：不同业务性质的部门KPI是否有所区别?
李兴旺：对于不同业务性质，用友也不是一刀切。对于分公司、分支机构直接与客户打交道的销售人员，公司就完全考虑个人业绩，如果是做大项目销售，除了考虑个人业绩之外，还要看团队业绩。我们这个业绩管理体系是针对我们的业绩去分解，而不是粘贴，所以这也是一个业绩管理体系能否执行好的关键。
对财务部和人力资源部等职能部门，用友采用的基本都是量化指标，比如财务核算，规定每月10日出报表，拖一天就扣0.5分。对HR部门也一样，制定一项薪酬制度，什么时间出来，什么时间总裁办批复，批复晚了一天就要扣分。当然KPI不可能兼顾到所有事项，通常每个部门不会超过10项关键指标。业绩考核体系就是解决战略执行的问题。这是一个很严密的工具，在战略和执行间建起一座桥梁。这样业绩达成才不是偶然，而是必然。
记者：用友在过去的十几年中，人员流动很小。据说，主要是因为用友是一家很宽容的公司。那么为什么又从去年以来开始搞未位淘汰?
李兴旺：去年总裁何经华上任后感到用友的队伍“超稳定”，这并不是什么好事情，开始尝试依据业绩排名末位淘汰。用友现在每个季度都有考核与淘汰，平均每季度的淘汰率在3%左右，全年淘汰5%~10%。即使是采取了强硬的未位淘汰机制，公司的“宽容”在末位淘汰的时候也表现得极为人性化。公司不会把被淘汰的员工一脚踢开，会给员工比较丰厚的离职条件，帮助离职员工介绍工作机会，甚至可能帮助其成立一家公司。
记者：用友在薪酬管理方面有什么特色?
李兴旺：用友采用的3PS是基于岗位价值评估及业绩评估的薪酬体系，3个P分别是英文字母Position、Person、Performance的缩写，分别是对岗位的资源性评估，对职位的评估及对人的评估，最后都要结合对业绩的评估。用友基本按照这个模式去设计整个薪酬体系，第一步是职位评估，先定义清楚组织，和战略结合在一起了，再把职位定义清楚，用评估工具去评估这个职位的价值；第二步是要确认职位的薪酬水平，职位的薪酬水平取决于很多因素，首先要考虑到公司财务支撑能力，其次才是薪酬定位，另外也取决于公司的文化，健康的企业文化依颇健康的报酬。无论是业务转型还是吸引人才，是否有薪酬制度做战略支柱，这很关键。
记者：公司是如何开展员工培训的?
李兴旺：用友5年以上的老员工相对较多，从公司角度看，公司业务转型，要求员工个人不断成长。从员工自身看，人都有惰性，年头一长，员工的创新意识、态度都会发生一些变化，需要及时改善提高。人力资源部充分运用职业规划和培训这两个工具，把个人发展作为对员工个人评价的重要内容，这样强迫员工自身去发展，把职业规划落到实处。
从2002年开始，公司的培训工作开始有比较大的起色。从全国来看，培训预算占到了收入的2%，这是一个比较大的投入。公司的培训重点是业务类的培训及领导力培训。领导力培训是培训的一个重点，公司这么大了，原来的经理管的范围增大了，领导能力急需提升，除了选派一些经理去读EMBA，公司近期将开设一个内部EMBA班，以公司的高管层为重要资源。分几个模块，一个模块叫思维训练，师资以学院派为主；另一个模块就是管理实务，由公司高管做实务研讨；第三块是技能模块，如人际关系技巧、项目管理技巧等。内部小课堂也算是我们培训的一大特色。公司业务高手那么多，以自由交流的论坛形式进行业务培训，并不拘泥于时间，也不拘泥于学员要求。主讲人只要提前两周发布一个主题，大家感兴趣就可以去听。
回复：能力体系：将战略进行到底
广告？
页:
[1]