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我遇到的情况和你几乎一样，我采取的方案也和你一样，先对组织结构进行优化，梳理了部门职责；然后推行定岗定编定员；现在开始完善核心制度。但是效果并没有预期的理想，老板的观念和企业的管理惯性都不是一天两天、一个人或一个部门能够轻易改变的，郁闷中！回复: 管理实战训练—一位行政经理就职某公司的感言
最简单解决办法：1、请行政部经理写个综合诊断报告，这是你的义不容辞职责。大胆指出公司存在的问题和解决方案，以拳拳忠心，上谰总经理，痛定思痛改进。最好提出上去，给总经理发个短信，祝中秋愉快。5天再找主动找总经理沟通报告内容，总经理不理睬，10天再找老板沟通报告内容，总经理不理睬，给总经理发个短信，祝国庆愉快。一个月后再主动找总经理沟通报告内容，以拳拳忠心希望公司总经理能带头下定决定改进。因为我从事管理20多年了，相信，在中国，也只有在中国，管理如果不从上层开始，几无成功可能。
2、3个月后你找主动找总经理沟通报告内容，总经理如何还是不理睬。你再提交一份报告。这份报告的名称叫《辞职报告》。这种公司，头也不回头，要坚定、坚决、坚硬、坚忍地大胆往前走，记住，头也不回头！无论总经理如何的挽留？总经理就是跪下去，也决不回头！
从事20多年行政、人事工作的朋友
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直接找老总就行了。企业文化就是老总文化。（中国多数企业老板还不能称为企业家）。老总和各级管理者做好了跟进与监督，那些问题也就会少出现。
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要用工具和规范化管理回复：管理实战训练—一位行政经理就职某公司的感言
我认为楼主的问题，按（2）、（4）、（1）、（3）的顺序来排列更好。就楼主的问题，我是比较赞同czl2010500的观点。
（2）上述问题的根源其实就在于老板，他是主因！
（4）有没有希望，也完全取决于最高管理者------老板-----的态度、改变的决心和支持度。
（1）如何解决：
a）首先要去与老板进行充分的沟通，获取他的支持，并且不断的给你的老板上“头脑课”，以坚定其改变现状的决心和意志力。
b）根据公司状况，作出改善计划（建议从组织架构、人员配置（定岗定编）、制度建设、流程设计到KPI考核指标设定，KPI考核方案与薪资方案结合作为调控的杠杆），在最短的时间内推行（一定制定出最短、具体的日程进度表），以强有势的行政力度监控执行结果，KPI指标制作出来前完全可以以具体细化的奖惩考评制度作为推行的管控手段。
c）根据公司的规模和组织情况，决定怎样的层次、怎样的周期进行执行情况的检查、改进情况总结汇报、下一步计划的推行方案（每个环节其实都要讲究细节和方法，这些会对推行的效率和有效性有着一些直接的影响）
d）计划按日程完成后，长期的执行力的监督和管控就在于行政部门了。同时要注意不断的分析总结、发现新问题，进行持续改善。
（3）应该有不少企业存在这种现象，其余问题不再作答。
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楼主，我给你的建议是，收起你这些建议，免得身心疲惫。回复：管理实战训练—一位行政经理就职某公司的感言
这个中国人的通病，我们要适应环境，不断调整自身和企业的发展结合起来:D回复: 管理实战训练—一位行政经理就职某公司的感言
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这个现象是国企综合症在这个企业的表现，假如我是这家企业的经理，我将首先说服投资人或总经理，理顺机构人员设置；强化员工培训与晋升机制；建立首问负责制度；加强员工、特别是中层管理人员的企业忠诚度；健全完善企业规章制度并严格执行之。企业之现状关键是总经理的个人魅力、管理思维和用人问题。
我刚到京进入民企都是这样的现象，但是我走过的两家企业经过我的倾心理顺，已经完全改变了现状，企业发展良好。真渴望能与你磋商助你一臂之力！