求职者，把握好面试中的选择权
求职者，把握好面试中的选择权文/石才员 HR专业管理者
两年前，“有幸”和一个出自世界500强欧美企业资深HR经理人共事，在领教了她的欧美式的虚伪和自以为是的专业能力后，我愤而离职。后来，陆续的职业碰壁和摔打，直到开始带领一些大大小小的团队的时候，才开始反思自己的职业经历与规划，落下这些文字的时候，是本着追求务实、做一些自认为有意义的事情的心态，别无他意。
每个人都有自己的职业规划，但是很少人清楚自己职业规划的第一步，也就是最关键的一步就是自己求职时的面试。这真是一个令人大跌眼镜的答案。但你肯定无法否认我的答案，不是吗？
当你参加某个公司的校园招聘，其实就已经开始执行了自己的职业规划；工作三五年后你厌倦了目前的一切，开始寻思跳槽，参加各种各样的面试，你也就开始自己职业生涯的转变。你也许投了很多份简历，但在没有收到用人单位的面试邀请之前，你和自己的职业规划就没有发展到一个实质性的阶段，所以面试是个人职业规划最重要的一个环节。
对于如此重要的环节，因为职场上的信息不对称，因为求职者处于弱势，所以又很难有人真正用好面试时作为求职者的选择权。现在我们就从你接电话的那个时刻开始吧。
手机响了，通常HR会很有礼貌的说：请问是李××先生吗？这里是A公司，我们公司目前正在招聘一个人力资源经理，通过简历筛选觉得你比较合适，能否与您约定时间过来面谈一下。这个HR算是比较礼貌了，因为还有很多HR菜鸟会直接电话打过来：李先生您好，我们是A公司，你投了我们公司人力资源经理的职位，请你明天下午过来面试。
作为一般的求职者，对于后者的电话，我的建议是放弃：真不巧，我明天没空。说这话的理由很简单，一个公司的人力资源管理者都不懂的尊重别人，公司其他的人也许就更加了。对于前者的电话，你通常可能会直接和他约定时间了，这样做等于你放弃了面试选择权的初次权力。换个角度说一下我的感受：我作为一个HR在招聘销售人员的时候，会考察他主动性、收集信息的能力，如果他接到我类似的电话直接说出了有空面试的时间，可能就会被我pass掉，原因很简单，普通的求职者在接到面试的电话时需要弄清楚什么公司、什么职位、向谁汇报，主要工作职责、公司地址、面试联系人等信息，更何况作为一个销售人员。
正确地对待邀请您面试的电话：
哦，您好，非常感谢您的关注，请问怎么称呼您
××小姐，您在公司担任什么岗位，能简单介绍一下贵公司吗？（企业性质、产品、销售规模、人员等）
好的，非常感谢，能帮我简单介绍一下这个岗位的工作职责吗？（顺便可以问问这个岗位隶属哪个部门，向谁汇报，团队人员和大概的分工）。
请问贵公司的面试程序是怎么样的？能简单介绍一下面试官的身份吗？（这个问题在电话里面是必须要问的，很多HR只是个招聘专员，因为专业技能的缺乏，没有足够的信心通过您的简历和电话沟通判断你的能力，所以会让你辛辛苦苦的白跑一趟跟他见个面后再定夺）
……
根据我的经验，能够说出自己公司规模的HR在中国还真不多，很多HR连自己公司去年做了多少销售额都不太清楚，更有的HR告诉你这是一个秘密，按照这个逻辑，上市公司每个季度披露的财务报表岂不是泄漏公司天大的秘密。
你只有在第一次电话沟通过程中对这个公司、这个岗位以及这个部门有个大概地了解、对面试程序和面试官的身份全部确认后才能准备充分，掌握了上述信息，你才能做出一个妥善的决定：需不需要去面试？这个权力真的在你自己手上，你把握了吗？
末了，在挂电话之前，别忘记索要面试邀请函，如果一个公司的HR连做张面试邀请函的念头都没有，恐怕你需要考虑这家公司的人力资源管理水平了。
了解了面试公司以及应聘岗位的基本情况、清楚了该岗位的面试程序以及面试官的组成，约好面试时间，记下面试地点以及坐车路线、接待人姓名和联系电话后，带上面试时需要准备的资料，那就出发吧，为自己的职业规划继续努力。
第一站，应聘公司的前台，如果一个公司连个前台都没有，我的建议是请您考虑一下是否打道回府。当然如果你的能力较差，工作实在是为了生计，那也别讲究太多。到了前台，你要好好观察一下：
前台的相貌长得怎么样？如果一个公司连个像样的前台都聘不起，你的考虑自己的期望薪资是不是属于行业里面的较低水平。
声音够不够甜，是否礼貌？前台就是公司的对外窗口，连基本的商务礼仪都没有培训过，恐怕你不要奢望该公司的管理有多规范。
前台现场布置得如何？如果是物料随便堆放、桌面一团糟糕，那么你有理由怀疑该公司的管理水平、员工士气以及福利待遇了
前台接待时是否微笑？
……
所有的这些细节观察，让你能够快速的了解一个公司管理现状，进而推敲员工士气、福利待遇等各方面的情况。
别看着漂亮的前台小姐发呆，是时候通过前台的电话和面试的接待人联系了。也许前台会很礼貌的把你带到一间会议室里面，素质好的会给你带来一杯水或者是一份关于企业文化的内刊报纸之类，受到这样的待遇后，你要记得在面试的时候适当向面试官夸奖对方管理作的细致，很有人情味，马屁不是凭空拍出来的，这是体现你的洞察力一种行为表现。
无论去哪个公司面试，填写一份职位申请表（或者叫求职登记表）是必须的。可是在你填这份表格的时候又没有仔细观察过，也许这张表格就可以帮你判断出这家公司的流程管理、招聘录用权限等等细节。
传统的求职登记表无非有诸如：个人信息、家庭成员、教育及培训经理、工作经历等栏目，企业为了规范劳动者的人事档案需要把五花八门的简历转成固定、统一的格式，伴随着E-HR在企业里面普及，这份表格无疑是一个重要的信息输入源。填表这项工作通常也由求职者来完成，所以当你拿到这份表格的时候一定要用正楷字公整的填写，不要在表格中留下任何空白，这样会给面试官一个好的印象。
通常，企业里面的一些管理体系是由流程+表单来支撑，所以一份好的职位申请表可以体现这家企业的人力资源管理水平。比如说，在企业越来越重视雇主品牌建设的今天，很多企业在职位申请表上加入了员工沟通、培训发展的栏目，表格上也会出现如下的字眼：
如对我们工作有任何建议和申诉，请发邮件至×××@×××.com.cn
请填写你希望或计划接受的培训与进修课程
如果你看到了这些字眼，请相信我的判断，这家公司人力资源管理不会差到哪儿去。
填完表以后，如果你带了自己上家公司的卡片，请不要忘记拿出一张连同这份表格一起交给接待的人，这是你职业化的表现。
接下来就是面试了。随着招聘测评技术的发展，企业在选拔人才的时候会有很多方法工具可选。
现在，需要简单的了解一下一些专业的人才测评工具：
一、基于能力的访谈（结构化面试）
测评方法
优势
不足
基于能力的访谈：
这个一种通过过去的行为特征预测将来行为的一种结构化访谈方法。采访人试图通过询问过去的经历，探明在各个能力方面的信息。此结构化过程设法减少不能反应被测评者真实情况的假设的答案
涉及大量并有价值的数据
较高的关于工作胜任度的有效性
有效的衡量非专业类的技能，如：战略方面，公司经营业务方面和个人智慧方面等
特别是高级管理人员可展示多方面的丰富的经验
对测评人员在招聘和评价方面知识技能的积累有很大的帮助
高设计成本
被测评人精力和时间的投入较大（测评八项能力大约需要1.5小时
测评人精力和时间的投入大（1.5小时进行访谈，1小时评定打分）
对测评人素质要求较高。面对一些非结构化的信息，需要测评人主观判断
对那些表述清晰，对自己的社会经验和能力很有信心的被测评人会更加有效。同时，对测评人容易导致光环效应
需要说明一下得是：基于能力的访谈通常有BEI和FBEI两种方法，他们的区别是：
BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。在结构化面试中，利用BEI技巧，面试官通过向面试者提出一系列的问题，收集面试者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于对所收集信息的对比分析,可以发现哪些应聘者更加具备公司所要求的能力。
对于已经建立能力模型的公司，利用FBEI的技巧更能有针对性地对应聘人员进行基于能力的甄选。
FBEI （Focus Behavioral Event Interview）：在已确定能力模型的前提下,行为事件访谈能够测评应聘者与能力模型的匹配程度,从而判断其是否具有目标岗位所需要的能力特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI（定向行为事件访谈）。
FBEI是BEI的一个分支,在操作上与BEI基本相同,区别在于二者的目的。BEI更适合用于较全面而广泛地挖掘应聘者的各类能力。而FBEI是根据已有的能力要求判断访谈对象是否具备这些能力要求。
如果一个或者几个面试官拿着你的简历进来了，没有给你任何资料，一屁股坐到你到你对面就开始面试，那么整个沟通过程可能如下：
1、先问你的一些基本信息：
请简单介绍一下您的工作经历
（回答时要干炼、简洁，比如你可以用一些有意思的数字来简单的说明你的经历：我在三家不同性质的企业总共担任过三个职位，突出的贡献有三点，……）
您目前主要的工作职责是什么？最关键的三项是什么？
2、导入性问题：
在您的工作过程中最有成就感的事情是什么？
您在工作的过程中，有哪些事情成为您事业的转折点？
在工作，您曾经面临的最大挑战、工作难点是什么？您怎样应对
3、
接下来可能就是用star对照事先岗位胜任需要的能力指标一条条的狂轰滥炸了
s，就是英文单词Situation，情景的意思，S性质的代表问题：
•
该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？
•
当时的情境是怎样的？
•
什么样的因素导致这样的情境？
t,就是英文单词task，任务的意思，t性质的代表问题：
•
您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？
•
为了达到什么目的？
•
你需要做哪些事情，跟哪些人写作？
a,就是英文单词action,行动的意思，a性质的代表问题：
举例：
•
在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何克服这些障碍和困难的？
•
您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？
•
您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？
•
你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？
•
你在整个过程中扮演什么角色？
r，就是result，结果的意思，r性质的代表问题：
举例：
•
事情结果如何？对业务发展或目标，有哪些影响？
•
这件事情让您有什么体会？您在以后处理类似问题时，会有哪些不同？
•
您得到了什么样的反馈信息？你领导的评价如何？
4、当某个问题你被层层剥笋的追问后无法说出具体的结果的时候，面试官通常会终止在这个问题上的纠缠，继而导入下一个问题。
这种面试流程就是基于能力的访谈或者叫结构化面试。对于这种面试方法，你更多的需要例举过去的一些工作行为来说明自己的知识、技能、其他心理特征及行为素质。
当然你要很清楚沟通除了语言还有非语言的沟通，就像下面这些非语言行为都会被面试者所看重：
您的热情表现点：亲近、放松的口气、微笑、目光接触、开放式的手势、点头
您的敌意：身体的距离、侵略性的手势、声音的语训、目不转睛、充满敌意的手势
您的自我控制：身体的位置、打断提问、突然很大的声音、支配性的手势
您的服从意识：安静的口气、允许被打断、目光向下、不安的手势
二、文件筐测评
测评方法
优势
不足
文件筐测评：
此方法是涉及一个经理收文篮中所有事项的工作。收文篮内容包括：信件、备忘录以及其他信息等。你将被要求来处理这些文书工作，制定决策，平衡安排紧凑的日程表等工作
示例： 你被要求去取代某公司一个经理的职位。那么你的工作将围绕计划、组织、处理一些重要紧急的事务。例如：需要决策并采取行动的财政或市场方面问题
涉及大量并有价值的数据
较高的关于工作胜任度的有效性
通过在规定的时间范围内，给定一项真实的工作，可以考察应对具体情况的表现和能力
有效的衡量计划和组织能力
有效的衡量授权、决策甚至是书面交流的能力
特别考察高层经理人处理战略和运营相关事务的能力
高设计成本
对于被测评者，每项练习需要2-3小时
测评者评价的工作量很大
对测评人素质要求高。面对大量非结构化的信息，需要测评人主观判断。因此，对测评人的培训非常重要
书写测评的交互式沟通较少
这种工具在面试中很少用，除非你应聘是一个非常高端的职位，而且应聘的单位人力资源管理做到了一定专业水平才可能出现。
三、
无领导小组讨论
测评方法
优势
不足
无领导小组讨论测评:
小组讨论练习指一个团队的成员在一起处理一项与工作相关的问题。有时，作为团队成员的你，可能会被赋予一个特定的角色。有时大家没有明确的角色分配。在处理问题的过程中，你将被测评人予以评价。此过程不评判对错，只关注你如果与团队其他成员相互沟通、合作
示例： 你的角色是某公司市场职能团队的一个成员。这个团队需要讨论一项新消费产品如何通过广告、包装、价格等策略推向市场
较低的设计成本
参与者和测评者的工作量相对较低
反应参与者在动态的、交互式的练习中的表现
有效的评价人机交往技巧，口头表达能力，说服能力
有时，被指定的角色故意制造冲突或竞争。有助于其他没有明确的角色形成高效的创新思维和团队合作.
允许一个团队6名左右的参与者，可节约时间
允许一名测评人观察两个左右的参与者。
很好的体现检测要点
对于比较安静，或保守的参与者的测评效果不太理想
非常执行又很善于表达的参与者会占用团队的大部分时间表现自己
小组成员的水平和文化背景需要比较相似。比较不适用具有多个文化背景的团队
在测评过程中，容易拿同一团队的不同成员进行对比，影响测评的效果
四、
演讲测评
测评方法
优势
不足
演讲测评：
你将被要求面对几个测评者进行正式的陈述。有时，你事先会被给定一个主题。有时，你会被要求对给定的信息进行分析和阐述，并且举出实例支持你的观点。
示例：你被要求决策是否批准关于更换某公司总部地址的建议。你陈述你的建议，并回答测评人员的提问。
设计成本中等
被测评人员的工作量一般
测评人员评价的工作量较低
允许测评人员通过提问的方式明确被测人员的建议
考察被测评人员陈述的内容以及是否切题
结合陈述与分析练习为一体
很好的体现检测要点
较低的关于工作胜任度的有效性。除非加入分析笔试练习
由于个人偏见得影响，对那些表述清晰，对自己的社会经验和能力很有信心的被测评人，即使没有沟通能力，也容易得高分
不同的测评人对参与者的陈述有不同的评价标准
五、
角色扮演
测评方法
优势
不足
角色扮演测评：
在角色扮演中，你将被扮演在某项任务中的角色，这些任务可能包括以某种特定的方法处理事情，评估者将观察被测评者的表现。
示例: 你扮演一个公司的新任经理，你被要求教导一位问题员工，但是关键员工。你被要求想员工解释你将会如何管理他们。
较低的设计成本
被测评者中等的参与度
测评人员中等的参与度
可观察参与者在特定环境下如何处理问题的洞察力，以及交互式反馈
高的表面效度
在衡量人员管理，发展，以及设定方向方面是有效的
丰富的定性的信息
对中层管理者效果更好
需要训练有素的角色扮演者作为额外的资源
角色扮演者的反应依赖与参与者的反应，存在较大的不确定性和较少的标准化
个别测评增加了低的内部评级可靠性的可能性
以上几种测评方法一般常用到的可能就是无领导小组讨论和基于能力的访谈了。整个面试过程中，需要以你不凡的沟通能力作为基础，用你的知识、技能、能力以及过往业绩来充分展示你的风采。你不仅要会说，而且要会问，会听。
不瞒你说，作为企业里面的HR，有时候我觉得自己就是一个流氓，特别是在与求职人员进行薪资谈判的时候。
我会先发制人，问你第一个问题：你的月薪是多少？
您可能会老老实实地按照每个月工资条上的数目告诉我。殊不知，这样你从一开始就陷入了我给你下的圈套。一个人参加工作会有各种各样的收入，包括月薪、包括奖金、包括其他的福利补贴等等，你看，我一开始就不漏声色的砍掉了你收入的很大一半，也许你月薪3000，但是公司给你免费食宿、高温补贴、加班费、年终奖、季度奖金等等，把这些东西全部转换成现金，你的收入就可能达到5000了。而当我知道你报出月薪收入3000后，我会很大方的告诉您：李先生，鉴于你的学历、工作经验、能力都很优秀，所以我公司决定录用你，并给你4000的待遇，你是否可以考虑签下offer了。作为求职者的你，也许就这样上了贼船了。
你在费劲千辛万苦，层层面试后，总算等来了HR和你谈薪资这个最后的临门一脚，您的心情会很雀跃，警惕心下降是自然的。HR则不一样，他们根本还没有完成公司给他们布置的把这个空缺的岗位招到手。从这个博弈的局势来看您作为求职这是非常有利的，HR深谙此道，自然不会在薪资谈判上任你为所欲为，我可能会问你第二问题：你期望的最低薪资待遇是多少？当然说这个话之前，我会向你大讲公司的发展前景、团队的和谐融洽、公司的学习机会、个人的晋升空间等等。
您也许会很受感动：天哪，我总算找到一个值得效劳一生的企业了。你会毫不犹豫的把自己在这场谈判的底线亮出来给我，可是你难道不知道我作为HR的外号吗？“石大忽悠”，嘿嘿！我可以在你报的这个底线低一点或者高一点，相信你不会为那点小钱而失去这么好的工作机会了吧，更何况我们畅谈甚欢！
那么到底您在薪资谈判的时候该怎么应付这种HR痞子？
首先，你应该仔细算算自己一年的总收入是多少？这需要你了解上家公司的薪酬福利制度，包括你一年的工资、奖金、各种各样的补贴、食宿条件等等，所有的薪酬福利转换成现金收入是多少？比如说你以前的公司会给上班的员工配备价值6000块的笔记本电脑，工作满一年后无偿送给员工，那么你每年的收入还得算上这笔钱。
其次，您需要提这个问题：您能帮我解释一下贵公司的薪酬结构和福利规定吗？通过了解应聘单位的薪酬结构（比如基本工资多少、剩下的浮薪多少，定的这些浮薪能不能全部拿到？）和福利制度，你才能给出一个合适的报价，当然这个报价是以一年的总收入报出来的，如果再说到月薪的话，就很好办了，要么除以12个月报平均值，要么减去应聘单位给的年终奖金额部分再除以12。
当然，有时候HR真是个流氓，他硬是要你说出最低的月薪标准或者他说你能不能接受再低一点点的薪水。前一个问题你可以打打太极：我想，您已经很熟悉我的背景和经历以及能力，也了解我在以前公司做出的业绩。我相信您会根据我的情况给我的一份合理薪水。后一个问题你需要了解他们的加薪周期，如果试用期后公司规定可以按照员工的表现予以一定幅度的调薪，而且这个调薪的比例不低于你的要求，那么你可以这样说：由于我对该职位非常感兴趣，我可以考虑接受低一些的薪水，你也需要时间让我证明我的能力。我相信我可以干得十分出色，如果我能证明我的能力，你是否会考虑对我的薪水作一些调整呢，比如说，在试用期后，你能否将我的工资再做个5%-8%的调整呢？
当薪资谈判顺利结束后，你就可以拿到offer了，offer上面会有录用的职位、薪水（注意要约定好调薪的期限和比例哦）、报到日期及手续。至此，你的职业经历又进入了另一个时期，恭喜你！