员工晋升管理中“彼得原理”现象实录
“彼得原理”是管理学家劳伦斯·丁·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”案例：
周X要走了。
周X是公司的老员工，在公司做了九年了。这次她是真的要走了。周X1997年到公司从专卖店的一个营业员做起，后来到财务部做了出纳，一干就是五年。听说在公司资金短缺的时候，她还把家里的存款提供出来，解决公司的燃眉之急。
前段时间公司的供应部部长张X办了停薪留职回家生孩子了，这个岗位就空了出来，而且这个岗位是比较核心也比较敏感的，因为涉及到供应商给产品的低价，公司的想法是必须有一个对公司决对忠诚、工作责任心比较强的人来担任此岗位。
选来选去，比来比去公司决定周X来担任此岗位。（当时我已经离开了公司，但有同事跟我讲了此事，当时我个人觉得是不合适的。供应部部长这个岗位虽然是要求责任感强，对公司绝对的忠诚，但应变能力和沟通能力更加重要，因为我们面对的供应商是国际知名企业，比我们公司的实力大得多，公司当时是否忽略了这一点考虑不得而知。）
我再次回到这家企业的时间，周X已经在这个岗位上做了有三四个月了。
她再次见到我，就对我说了这样一番话，“我自从上任后就没有感觉到快乐，现在工作一点都不开心，感觉做什么事都做不好，觉得自己是个没用的人。”当时我只有安慰她说，慢慢来，张X还不是做了几年以后才顺手的，她行，你一定行。
这次她提出来辞职的理由是老公要去珠海发展，自己也要跟着一起去。我个人是比较舍不得了，她应该也有不舍之情，毕竟在公司做了有快十年时间了。但这次是乎是下定了决心的要离开。
这就是把不适合的人安排在不适合的岗位上的结果。也正是“彼德原则”在企业中的体现。
如何避免企业出现在员工任用上的“彼德原理”现象。
在谈如何避免“彼德原则”现象以前，先认识一下“彼德反转原则”吧！
彼德反转原理指的是：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
如果上司已到达不胜任的阶层，就会以制度（性）的价值来评判部属。例如，注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，此类上司是以输入（input）评断部属。
那些把手段和目的关系给弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为的员工而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升。直到升到某些需要作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。
每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处员工的提升商数（PQ）为零。
从上述内容我们归纳出来：
第一，员工之所以能被提升，首先我们要肯定的是，他（她）在原岗位上做得不错，或是在某一个方面的表现令得上级认为他（她）是可以再次提升的。
第二，员工的任用资格由他（她）的直接上级评断，而直接上级的胜任水平也没有达到岗位要求时，也一定不能准确的评定下属了。
第三，我们在对员工进行升迁的时候，过多的去考虑一个点上的优势和技能，比如上述供应部部长这个岗位需要的职业素养包括：责任心、原则性、应变能力强、保密意识强等等，而在普升是会把员工某一方面的优势确定在岗位的要求上，再无限放大后便盖住了其他的要求。
第四，员工升迁除了要考虑岗位的需要和企业的需求外，也要考虑到员工本身的意愿和兴趣。“兴趣是最好的老师”，“有意愿就是有梦想，有梦想就有了实现的动力。”所以，提升一个没有兴趣和意愿的员工，哪怕是技能再符合岗位的要求，他都是不胜任。
一点建议：
1．
作为企业的管理人员，我们要把“培训接班人”纳入到岗位职责中去。
2．
作为员工，我们要加强自己的工作技能，修炼个人职业素养的同时，要明确自己的职业发展方向，培养个人的职业兴趣。
回复：员工晋升管理中“彼得原理”现象实录
好 有道理！
页:
[1]