张女士的困惑
A公司是一间地产公司,其市场份额一直处于行业领先地位,有较高的企业知名度,拥有员工4000多人,其中服务人员400多,业务人员3500多人。张女士2002年转入该公司,专门员工培训开发工作，当时，A公司的培训力量很弱，必修课和选修课在培训数量、质量和时间滞后性等方面存在严重的问题，业务部门怨声载道。
张女士经过大量的调研，将培训工作的重点放在业务部门，在改善必修课的培训质量的同时，加大选修课的开课数量，提高选修课的课程质量，并针对公司讲师进行授课技巧的培养，组织大规模的讲师评选活动和送书活动等。经过张女士的调整，整个公司的培训进入一种良性状态，业务部门反映很好。
2004年，公司针对后勤服务部门推行大规模的KPI，04年的考核指标，在培训数量、质量、讲师授课的次数、授课质量等方面设置了更高的指标，且各个指标之间相互影响，相互关联。经过近一年的实施，发现部门的员工为了完成开课的指标，拼命的设置培训课题，找讲师，最后导致业务部门的讲师不愿意上来讲课，即便来讲课，也是随便胡弄一下；业务部门的员工学习热情和积极性明显不高，很多课程都因为员工报名人数不多而取消开课；培训部的员工的工作热情明显下降，大家都觉得即便再怎么努力也达不成KPI的指标。
张女士面对这样的困难，不知如何再开展明年的培训工作了？
回复：张女士的困惑
个人认为培训部门KPI指标设置有问题，使大家的工作都围绕指标转，而脱离了培训的真正目的。比如说，培训的次数，讲师的授课次数并非越高越好，因该做到有的放矢，保证质量。 明年的培训工作还是应该以培训目的为准，结合培训需求调查来制定培训计划，至于KPI指标也应该与绩效部门协商作出适当的调整，重在培训质量的提高，培训的成效，而非数量。回复：张女士的困惑
是的，同意楼上的解释回复：张女士的困惑
其实这应该不是考核问题，而是培训管理问题，根不解决，考核问题无法解决。
页:
[1]