推行"7S"的一点感想
从这个月开始，我们公司开始准备开展7S的管理活动，在推行之前先请了资深的顾问公司来作相关的培训，正可谓雷声不小，当然各部门关注的力度也是比较坚决的，毕竟谁也没理由不想搞好一项管理呀，从5S到7S，我们跨越了1个S，本来很多工厂做6S的居多，但一个金融危机让我们节衣缩食，这第7个S的作用就显得重要了。公司其实一直以来都有在做5S，但没有非常认真地去执行，譬如像一些公司那样请顾问公司和搞推行小组，基本上都是根据各个管理者对于5S的认知来做的，因为大家的理解不一样，那么作出来的结果自然也就有所差异，但整个架构还是有的，现场的维持也不能算差，这大约不是靠制度来维持的，而是靠个人的素质和口头的宣导来维持的。
顾问公司的导师给高层讲完课以后在所有老大的陪同下对公司的所有角落进行了细致的指导，当来到我这边的时候，我其实是挺有信心的，因为我自信我们做得还可以（不想谦虚），但导师还是指出了一些问题，比如标识颜色的不统一，定位管理的不足以及标识的醒目等等，听完导师的指导我对于7S的理解又深了一层，有时候对一件事情的理解真的需要有人来提示一下的，我之前只要是从意识和框架去做的，导师是从细节和合理化去考虑的，这个细节就是我们所说的技术活，当别人还在为导师的“夸夸其谈”不以为然时，我却看到了我们改善的契机，对我个人而言，短短的几句话对我的触动不亚于看一本书，因为做一个事总会出现瓶颈的时候，这时有人指点一下你，你对很多东西的看法一下子可能就完全不一样了，所以我很感谢这位及时出现的老师（要学会感恩哦）。
不管是做那种管理，两个方面是很重要的，一个是如何保持，另一个是如何改进。在ISO9001中，经常有这样的表述：“加以实施并保持，并持续改进其有效性”，这就是说，首先我们要按着要求做，其次保持这种做的结果，最后则是需求这种结果的改进。做5S如此，做7S也是如此。
一、
如何保持？
没有那个思想就没有那种结果。能说出这句话的人不在少数，但真正愿意执行的却不是那么多，员工如果没有5S的相关知识和意识，只是光接收信息并按信息做，就只能做好一时而无法保持下去，所以要保持7S的效果，一定要多跟员工宣导，也就是我们所说的培训（4随法）。
二、
如何改进？
我告诉自己，不要满足于现状，对已有的效果要有一种问题意识，但事实上我们更习惯现状，这其实才是做5S/7S最大的问题。为什么这样说呢？我们的工作场所并不是一成不变的，我们经常会忽视物品的增加、人员的变更（素质的不同）所带来的影响，比如车间的物品的变更和增设，对这个物品的管理就会被遗忘，人员的变更更如是，很多人都会说我已经做了很多次培训了，但对于新员工这远远不够，人员的流动性是很大的，对于每一个新员工都要有相应的宣导才能确保他们知道如何去做好。我们习惯于现状就很容易忽视改善的空间，任何事情肯定都有一个从量变到质变的过程，这点我深有体会，我们的一个物品柜，在大力整顿后这个柜子放的东西都很规范了，但一段时间后有新的物品进来了，放进了这个柜子，这种状况持续了一段时间直到今天我打开来看，天呐！乱极了！什么东西都往里塞，结果其它地方搞得挺好，就这个地方像没人管的地方一样杂乱，这个给了我一点启示，要想确保任何管理方式的稳定，只有不断的追求改进！因为改进会让我们不断地发现新问题，面对新状况，然后继续维持一个好的局面。
我们公司的发展情况一直还可以，所以大家不是太注意成本控制，但我在很早以前就制定了《节约资源管理条例》，并定期进行检讨更新，虽然每个月下来省不了多少钱，但我告诉我的员工，我们节约的钱跟可以节约的大户比确实不值一提，但我希望通过这些措施来提高大家的节约意识，所以尽管我们之前只做5S，但事实上我们已经按7S的要求在做了，有这个基础在这里，接下来要大力推行7S也就没那么困难了。
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刚才我还看见了呢.回复: 推行"7S"的一点感想
原帖由 水声音 于 2008-12-9 20:00:00 发表刚才我还看见了呢.
看见什么了？有点不明白这个回复。
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我们公司搞6S都搞一年了，感触很深。问题真的很多。首先是执行问题，6S不能得到彻底地执行。6S的工作不是一两天就能到位的，它需要时间的积累，需要经历三个阶段，即形式化--制度化--习惯化。
一开始只能抓形式，6S最主要的是生产现场。习惯不是一触而就的事情，是需要慢慢引导，慢慢改变的。我们一开始就对6S进行大张旗鼓地宣扬，上面的制度也是出台了一大摞，但真真得到彻底执行的能有几个？监督检查得紧的时候，6S的工作搞得稍微好些，只要检查人员稍微松懈几日，6S马上恢复原样。整改来整改去都是老问题。关键就是持续改进和保持地问题。
当我们觉得6S搞得还可以的时候想到的就是如何将其继续保持下去，并在此基础上进行持续改善。前几天的会议上就有管理人员说“6S没有进步就是退步”。每每到下面执行层的时候，6S就会被打折扣，结果是上面不得不做出让步。
总之，6S是一个老大难，头疼中。
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原帖由 wangxf2 于 2008-12-9 22:13:00 发表我们公司搞6S都搞一年了，感触很深。问题真的很多。
首先是执行问题，6S不能得到彻底地执行。6S的工作不是一两天就能到位的，它需要时间的积累，需要经历三个阶段，即形式化--制度化--习惯化。
一开始只能抓形式，6S最主要的是生产现场。习惯不是一触而就的事情，是需要慢慢引导，慢慢改变的。我们一开始就对6S进行大张旗鼓地宣扬，上面的制度也是出台了一大摞，但真真得到彻底执行的能有几个？监督检查得紧的
讲到底关键在于员工意识的培养，如果切入点没找对，就很容易变成一阵风了。
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虽然不是很懂，但是值得学习也回复：推行"7S"的一点感想
我们公司推行6S已经一年多了，标示牌、宣传牌做了一大堆，现在已经基本成摆设了。企业做任何事只要认清重要性，就得有一股一做到底的毅力，否则只是形式主义。
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02年做到现在，有些麻木了，曾经20多秒能找出一份文件，现在可能要1分多钟了。它成功的关键在于主管的督导和培训，如果认识不够，它就不可能成为工作的一个组成部分，哪怕每天拍照每天红牌，估计也难以被持久推行。当然它是现场管理和改善的重要内容，生产企业肯定是要做的，这点不容置疑。回复: 推行"7S"的一点感想
原帖由 tooo 于 2008-12-11 17:04:00 发表02年做到现在，有些麻木了，曾经20多秒能找出一份文件，现在可能要1分多钟了。它成功的关键在于主管的督导和培训，如果认识不够，它就不可能成为工作的一个组成部分，哪怕每天拍照每天红牌，估计也难以被持久推行。当然它是现场管理和改善的重要内容，生产企业肯定是要做的，这点不容置疑。
如果不能做到全员参与，一段时间后就会流于形式。
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5S的沿革5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
5S的发展
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又增加了安全（Safety），即形成了“6S”；有的企业再增加了节约（Save），形成了“7S”；也有的企业加上习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku），形成了“10S”，有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。
找的一点资料，方便大家更加理解7S。
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