生产计划与物料控制PMC实务（苏州，1月10-11日）
生产计划与物料控制PMC实务（苏州，1月10-11日）【培训日期】2009年1月10-11日
【培训地点】苏州
【培训对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员
【课程背景】
生产计划与物料控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。
■经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；
■忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；
■物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；
■生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；
■物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；
■面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；
■PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。
【课程目标】
在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。在当今时代，企达咨询结合国内外企业PMC规划的经验，参考并收集了大量成熟PMC案例，精心开发PMC课程，旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平，更好地适应新经济环境。
【课程大纲】
第一篇：生产计划
第一部分：生产方式导论
1、按业务性质划分为三类生产方式
■备货型生产（MTS）的特点
■订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点
■混合型生产（MTS+MTO）的特点
2、按批量大小分
■大批量生产方式的特点
■多品种小批量生产的特点
■单件生产方式的特点
3、按时间延续性分
■间断性生产方式特点
■连续性生产方式特点
4、精益生产方式的特点
■追求生产均衡化
■追求生产的同步化
■追求“一个流”生产
5、生产计划模式取决于生产方式
第二部分：生产管理(PMC)的组织结构
1、制造管理与生产管理的职能分离
2、生产管理的职能定位及追求的目标
3、PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）
4、PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程
5、传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作
6、规范的PMC组织结构分析案例
第三部分：主生产计划(MPS)运作
1、需求的确定流程，需求=预测+订单
2、预测是生产计划顺利执行的前提和基础
3、合同评审关键管理因素
4、预测与产销计划
5、欧美企业的预测模式及实务预测方法
6、如何组织生产规划会议协调生产计划
7、主生产计划（MPS）周期滚动规则
8、主生产计划的作用
9、没有规则和约定生产计划方式，生产计划将形同虚设
第四部分：主生产计划的编排
1、主生产计划编排流程及组织要求
2、主生产计划的基本形式
3、某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析
4、周生产计划制定时须考虑四个关键因素
5、计划变更后的信息沟通流程
6、生产计划适用的基本表格形式
7、生产进度的控制方法
8、生产进度失控后的应对处理案例
9、如何应对插单和紧急订单案例
第二篇：物料需求规划与库存控制
第一部分:物料需求规划基本概念
1、MRP的基本原理及逻辑流程
2、BOM的基本形式和作用
3、毛需求与净需求的展算方式
4、现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别
5、何谓ATP量？ATP量作用是什么？
6、供应链（SCM）基本理念及操作案例
7、ERP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系
8、ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告
第二部分：物料需求计划的制定
1、通用性、常规性材料需求计划的制定
2、中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定
3、中长期生产周程零件、半成品需求计划制定
4、零件生产与外协加工生产计划的制定
5、工作指派方法与自制部品生产进度的控制
6、物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）
7、物料进度跟催
第三部分：物料采购
1、采购员的工作职责和基本目标
2、采购计划的制定、采购订单（P/0）操作及采购订单审计技巧
3、供应商的管理与采购物料跟催
4、批量采购、零星采购、集中采购方式应用
5、实用的订购方法
a、固定订购批量法（Fixed Order Quantity）
b、经济订购批量法（EOQ法）
c、固定时订购法（Fixed Period Requirements）
d、净需求订购法（Lot For Lot）
e、复仓法与订购点法
6、规范采购流程运作案例
7、降低采购成本基本手法
8、衡量采购业绩六大关键指标
■缺料
■呆滞、提前采购量
■采购成本
■供货准时性
■空运费用
■差旅费用
9、采购谈判技巧、商务礼仪技巧
第四部分：库存控制(Stock
Control)
1、库存的分类：周转库存、缓冲库存、安全库存
2、衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析
3、物料在库天数分析和计算
4、库存积压资金的原因分析
5、降低库存的有效途径
6、广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例
7、某工厂材料库存周转率分析案例
8、库存控制基本组织保障要求
9、上海通用（GM）汽车库存控制案例
10、德国巴伐利亚宝马工厂库存控制模式案例
第三篇：物料管理
第一部分:仓储管理
1、仓库实景图片问题分析案例，优秀仓库做法借鉴
2、物料堆放方法
3、库区规划及通道设置技巧
4、物料ABC管理法
5、物料实施先进先出（FIFO）技巧
6、仓位设置方法及颜色管理
7、如何提升仓储空间利用率
8、保税物料管理六大注意要点
9、海尔T-2备料制案例
10、仓库现场案例一览
第二部分：仓库管理关键绩效(KPI)指标
1、盈亏率的计算
2、呆滞料的金额、损坏金额、失窃金额
3、材料保有期
4、材料周转率、成品周转率
5、备发料的准时性
6、异常出库次数
7、库存资产的差异率
8、单据的差错率
第三部分：呆废料的预防及控制
1、呆滞料生产的原因分析
2、呆料处理的三及时原则
3、有效处理呆滞料的途经
4、呆废料预防技巧
5、呆废料分析和评价技巧
6、呆滞料处理当中主要阻力
7、工厂呆滞料有效处理案例
第四部分：物料盘点
1、导致物料账实不符的因素及不良后果
2、按盘点时间分：定期盘点法、循环盘点法、日常盘点
3、按盘点工具分：盘点单盘点法、料架鉴盘点法、盘
点卡盘点法
4、物料盘点认识中的四大误区
5、如何组织年度物料大盘点工作
6、盈亏原因追踪及处理方法
7、物料盘点实施案例
第四篇：案例分析
第一部分:PMC角色定位与实战模拟案例
说明：将参训学员分为若干组，分别代表采购、仓库、生管、物控、制造、销售等职位，模拟现实部门间操作流程，并依据案例状况，拟定合同评审、订单处理、生产计划、库存查核、物料采购、采购计划等活动。
第二部分:录像观看与案例
1、财富500强企业物流配送录像（沃尔玛、通用、大众等）
2、中国海尔物流模式录像
3、上海宝钢公司矿砂供应链管理案例
4、第三方物流发展现状分析报告
【讲师介绍】
蔡老师： 中国企业家联合会高级讲师，课程研发方向为供应链管理，2002年获得美国生产与库存管理协会颁发的CPIM证书。曾在跨国企业、世界500强企业主管过生产计划、供应链流程改进、国际采购、库存控制等部门。在MRPII/ERP系统、仓库管理、库存控制、生产计划、采购谈判、物流配送方面具有丰富的实战经验和管理理念，为圣戈班、海沃斯、柯达、皇家飞利浦、第一医药、联合汽车、UT斯康达、金创集团等几十家大型企业提供过供应链咨询和培训；为《供应链管理分析师》课程和《物流紧缺人才》课程编写教材和考试大纲，并开展培训和阅卷。曾培训与咨询过的公司有：夏普、施乐、康明斯、住友电工、华硕、罗技电子、TCL、三星电子、三菱电机、史密斯航空、海信电器、上海帝人、来实建筑系统、上海北辰精密、上海西口印刷、盛昌天华电子、上海东科汽车、上海伊利、上海三菱电机、上海庄臣、上海舟华船舶、上海联合光盘等企业。
【费用及报名】
1、费用：培训费1280元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-63836477
63830994
13810210257
鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网：www.e71edu.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
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诶呀妈呀！回个帖还这么费尽呢
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