企业实施人才储备的5点疑问
北京圣吉企管创始人、总裁林正大指出，IBM的“长板凳”计划并非每个企业都适用，在实施之前必须考虑以下几个问题：<P> 1.“坐板凳”还是“坐飞机”?</P>
<P> 在人才需求旺盛、人才不必为某一个职位等待很久的情况下，企业才有必要考虑“长板凳”计划，而满足这一条件的往往是处于快速增长期的企业，衰退期或稳定期的企业并不适合。</P>
<P> 对于那些已经进入稳定发展期的企业而言，如果战略转型带来了新的快速发展期，那么“长板凳”计划在这个新的快速发展期也适用。</P>
<P> 2.基于岗位还是能力?</P>
<P> 快速发展期的企业要想推行“长板凳”计划，在用人上应该抓住两点：一是“高两格”，二是10%~20%的富余率。</P>
<P> “高两格”就是说，招聘时企业应该考虑长远些，招聘进来的人得有被提拔两级的潜力，否则就会给企业带来尴尬。假设某家公司现在有5个销售大区，相应地配备有5位大区经理和以销售员的标准招聘来的100名销售员。3年后该公司发展为10个大区，这意味着该企业需要从现有的100名销售员中选拔出5位新的大区经理。可是当初招聘时这100人都只是按照销售人员的评估标准进行的遴选，是否具备进一步发展的潜力并没有被考量过，如果这时他们恰恰都不具备担当大区经理的能力，那么这家公司就要转而对外再招聘。而这样做带来的后果往往是引发内部销售队伍的不满，让自己陷入一种尴尬。</P>
<P> “企业如果只是按岗位找人，就不适合实施长板凳计划，否则彼得原理便会在企业里显现，即不胜任的人总是被送上‘长板凳’，但即使这样坐上去了，他们最终也还是会掉下来。”</P>
<P> 棒球场上，“长板凳”有人坐就意味着赛场上的一线球员充足。同理，企业推行“长板凳”计划也必须是在人员充裕的情况下。否则就不是‘长板凳’而是‘坐飞机’了。在林正大看来，用人上应该预留出10%~20%的富余率。如果所有人员都在第一线顶得一个都不剩，企业也就根本不可能有充足的资源去培养接班人。具体应该留多少?要考虑公司的发展速度和对应岗位的成才率。比如，肯德基在中国的发展速度是每年新开店400家，即需要400位店长。如果每年店长的成才率是50%，那么第二年年底需要的400位新店长就得在前一年年初开始培育。</P>
<P> 3.接班还是跳板?</P>
<P> 如果企业在自身吸引力不够高的情况下就推行“长板凳”计划，往往就会变成员工提升自己的跳板。企业吸引力高低的评判，一个关键指标就是配套体系能否配套。</P>
<P> 4.能力，还是经验</P>
<P> 一家美国的大企业买下了它在日本的一个主要竞争对手，需要派一个人去做总裁。该美国公司在日本已经有一个小规模的分公司，因此，最简单的决定就是让日本分公司的负责人出任新收购企业的总裁。该负责人是一位来自美国的经理人，他成功地开创了日本分公司并在过去的四年里一直保持增长。日本分公司大概有250名员工，主要从事销售和服务。而新收购的企业有大约5000名员工，主要从事制造业。</P>
<P> 尽管原有经验证明这位新总裁是市场行家、卓越的营销战略家，而且熟知企业的技术、产品和客户，但是几个月之后，事实说明公司选择他做总裁是个错误的决定。企业的生产力急剧下降，员工士气低落，甚至连一向引以为豪的日本高质量也消失不见了。</P>
<P> 最初的任命很迅速，因为人选显而易见。尝到苦头之后，公司决定找一个更合适的人选来替换他，这一次的任命则经过了深思熟虑。公司考虑到，这个职位要求的任职能力包括：“适应性”、“变革领导力”、“富有影响力的沟通”、“委托授权”、“跨文化的人际沟通”、“传播愿景”、“有效利用资源”、“敏锐的全球意识”等。公司在两个组织中搜寻选择了许多候选人，然后通过加速发展中心对他们进行评估，以确定是否适合这个职位。最终被确定的人选是一位来自被收购企业的员工，他曾经在美国为一个美国公司工作了10年，然后在日本成为一位经理人。</P>
<P> 一开始那位失败的经理人虽然展示出了优秀的领导技能，但是他为母公司在日本创建的分公司是一个典型的美国企业。他从未学过日语，所有的制度和流程都只是简单地转换成日语本版本而已。而新任经理人则确实能够沟通两种文化，在9个月之后，就让新收购的公司回到正轨，兴旺成长。</P>
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企业有时候不要只顾着裁员减薪过寒冬，也要想想以后经济好起来，自己需要的人才要从哪里来？所以要提前做好人才储备的工作哦回复: 企业实施人才储备的5点疑问
<P>我也认为公司在裁员的时候应慎重考虑，应从长远发展来看，不要因为一时的困难将一些比较优秀的人员也给裁掉了，等经济好转的时候再进行人员的招募可能成本比现在裁掉一个人的成本更高。企业在经济出现困难时更应该团结现有该团结的员工，不断地去鼓励他们，让他们陪同企业一起度过难关。让他们在企业困难时也能为企业贡献自身的力量。不能因为金融危机的影响，而将现发展不是很可观的项目上的所有人员全部裁掉，这为企业以后的发展难免会留下隐患。</P>回复：企业实施人才储备的5点疑问
说法很不错，但是现在不少企业明确的说，我现在不需要那么长远的眼光，我现在的发展阶段没有达到这个层次。回复：企业实施人才储备的5点疑问
为了分,我累得满头大汗灌水骗分同时也谢谢楼主
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为了分,我累得满头大汗灌水骗分同时也谢谢楼主
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学习啦！:D回复：企业实施人才储备的5点疑问
恩，人才储备确实很重要啊···回复：企业实施人才储备的5点疑问
我现在正在建立人才储备库郁闷的是自己没有一个明确的目标
到底要储备多少？给多少个就职储备，划多少备用人才？？
公司马上就要改革，改革必然会带来人才的流失
然而改革的日期已经近在眼前，而我现在才到岗10天
人才储备还寥寥无几，老总要求是走好多我就要顶好多上去
我与都郁闷死了
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