人才储备制度 - 第3页 - HR生涯杂谈 - 中人网

向往社会主义 发表于 2009-2-5 14:35:00

回复：人才储备制度

我觉得有点不太实用,但大的原则性内容可以借鉴一下,谢谢分享

紫嫣1 发表于 2009-2-5 14:48:00

回复：人才储备制度

谢谢分享

小雅要要 发表于 2009-2-8 22:00:00

回复：人才储备制度

多谢分享

共勉发表于 2009-2-9 16:51:00

回复: 人才储备制度

谢谢 ,好

wlgj419501 发表于 2009-2-10 09:45:00

回复：人才储备制度

谢谢分享。

lily1247 发表于 2009-2-10 16:43:00

回复: 人才储备制度

很好的DD，我也分享一下我做的储备人才管理制度
 
 
 
<H2 style="MARGIN: 13pt 0cm; TEXT-ALIGN: center" align=center><A name=_Toc198107738>储备人才培养制度</A><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p></H2>
<o:p> </o:p>
第一条  本制度旨在通过建立和完善储备人才库，通过人才的培养、考核与激励，有计划、有步骤地开发和挖掘储备人才的潜质，为集团系统内提供人力资源上的后备管理与技术力量。<o:p></o:p>
第二条        本制度适用于集团公司及下属各公司。<o:p></o:p>
第三条        公司发展过程对职位的需求，将从人才库中挑选符合条件的储备人才作为候选人员提名竞聘。<o:p></o:p>
第四条        建立储备人才库，可通过外部招聘与内部提拔培养等方式进行。在组织开展的过程中，坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。<o:p></o:p>
第五条        各公司建立相关的人才库，对人才结构进行合理分类，根据所需培养的方向与分类确定相适应的人才进行有计划培养，以扩大后备管理与技术的骨干队伍。<o:p></o:p>
（一）建立人才库主要依据于公司各部门的关键岗位的需求，各公司研究确立关键岗位（部门的骨干成员，一般是业务工作流程中岗位价值较大或专业性较强或任职条件高的岗位），根据岗位的任职条件，筛选确定相关储备人才；关键岗位的数量一般为岗位总数的10%，每个关键岗位的后备人数最多不超3个。<o:p></o:p>
（二）人才类别划分：行政管理类、技术类、财务类、营销类、建筑类。<o:p></o:p>
（三）人才职级划分：高层、中层、基层管理层次，高级、中级、初级职称。<o:p></o:p>
（四）集团公司建立本单位的人才库，同时对下属各级公司列入人才库管理的基层管理职级以上的人员建立相关人才库。<o:p></o:p>
（五）各级公司建立本单位的人才库，对列入人才库管理的基层管理职级以上的人员报集团公司人力资源部备案及跟进情况。<o:p></o:p>
（六）各公司年终总结评估年度人才培养与储备情况，并进一步计划新年度人才储备的发展方向与调整内容。<o:p></o:p>
（七）集团人力资源部根据集团发展战略与下属各公司的人才储备发展方向与内容的计划，组织研究讨论，并进一步对下属各公司的人才储备计划进行合理化的调整后，形成集团整体人才储备发展计划，报集团总经理审批后执行。<o:p></o:p>
第六条        各级公司成立储备人才委员会，讨论确立公司的关键岗位、储备人才培养的人选、辅导储备人才的导师人选等，确保人才库的人才培养储备按计划实施。<o:p></o:p>
（一）各公司成立储备人才委员会，确定人才库储备的人选及制订培养发展计划、监督评估人才培养情况；评估小组成员一般由本公司的高管、部门负责人、技术顾问或骨干组成。<o:p></o:p>
（二）储备人才委员会为储备人才指定导师人员，专门辅导实现该储备人才的成长计划；部门的负责人或具备丰富的工作经验、良好的职业操守，可满足于该人才的培养计划实现的人员一般可聘任为导师。<o:p></o:p>
（三）导师根据该储备人才的培养发展计划，再结合该人员的实际情况（专业知识、工作能力等）制订该人员的辅导计划，报储备人才委员会审议批准后实施。<o:p></o:p>
（四）辅导计划须明确做出提高该储备人才的具体训练措施与方法。<o:p></o:p>
（五）导师按批准的辅导计划及时有效地完成工作进度，并定期向储备人才委员会汇报反馈该储备人才的辅导计划实施情况，以便人才库资料的刷新，及时掌握人才培养的进展情况。<o:p></o:p>
第七条        储备人才的人选产生，可通过个人自荐、部门推荐的方式向所在公司的行政人事部推荐储备人才的人选，由行政人事部组织储备人才委员会进行讨论评估。通过条件筛选，确定储备人才的培养对象。<o:p></o:p>
（一）选择储备人才的培养对象的原则：具备工作积极，进取心强，思想端正、勤奋好学，认同公司的企业文化，专业知识基础扎实或工作业绩优秀有楷模代表性的人员。<o:p></o:p>
（二）选择储备人才培养对象的条件：选择的对象基本能符合该关键岗位的条件的方向；同时对其职业倾向测试结果、个性特征、个人职业生涯等方面判断其职业规划与公司的发展规划是否相符。<o:p></o:p>
（三）培养成为中层后备人员或高级职称人员，其可塑性的培养成长最长不能超过2年时间；培养成为基层后备管理人员或初级职称人员，其可可塑性的培养成长最长不能超过1年时间。<o:p></o:p>
第八条        为加强储备人才的专业素质与综合能力，促进多能手，必要时送外参加学习进修培训或可采用岗位轮换的形式锻炼培养储备人才。<o:p></o:p>
（一）为提高储备人才的专业素质与综合能力，需出外参加学习培训的，由导师及部门负责人安排，并按《公司培训管理规定》申请批准后执行。<o:p></o:p>
（二）根据培养的对象所要涉及掌握的工作范围，针对现有的工作岗位的局限性，可采取岗位轮换的形式，以提高该培养对象的工作多能性。<o:p></o:p>
（三）每个岗位轮换不得少于3个月，由部门负责人同意，储备人才委员会审核、总经理审批，集团人力资源备案。<o:p></o:p>
第九条        为实现储备人才的培养目标，储备人才委员会对储备人才的评价应相应地制订考核指标，以更科学地评估培养对象。<o:p></o:p>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 36pt; LAYOUT-GRID-MODE: char; TEXT-INDENT: -36pt; LINE-HEIGHT: 26pt; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l6 level1 lfo6; tab-stops: list 36.0pt; mso-line-height-rule: exactly">（一）10项能力的参考指标：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、领导能力、执行能力、人际关系、实践能力；<o:p></o:p>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 36pt; LAYOUT-GRID-MODE: char; TEXT-INDENT: -36pt; LINE-HEIGHT: 26pt; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l6 level1 lfo6; tab-stops: list 36.0pt; mso-line-height-rule: exactly">（二）品德素质的参考指标：责任心、忠诚度、态度、团队合作精神、积极性。<o:p></o:p>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 36pt; LAYOUT-GRID-MODE: char; TEXT-INDENT: -36pt; LINE-HEIGHT: 26pt; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l6 level1 lfo6; tab-stops: list 36.0pt; mso-line-height-rule: exactly">（三）知识技能的参考指标：专业知识、技能。<o:p></o:p>
第十条        为实现对储备人才的激励，储备人才的考核分数直接同储备人才的奖金挂钩。<o:p></o:p>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 36pt; LAYOUT-GRID-MODE: char; TEXT-INDENT: -36pt; LINE-HEIGHT: 26pt; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l7 level1 lfo10; tab-stops: list 36.0pt; mso-line-height-rule: exactly">（一）储备人才的考核，包括两个：①储备人才所在部门的负责人对其岗位本职工作的考核；②由储备人才委员会进行，专门征对储备人才的附加考核。<o:p></o:p>
（二）对储备人才的考核奖金分两种情况：<o:p></o:p>
      ①员工在被确定为储备人才后，其工资有调整的，奖金按本条第（一）款中两个考核分数的平均分来计算奖金。<o:p></o:p>
      ②员工在被确定为储备人才后，其工资不变，奖金按本条的第（一）款中对本职工作的考核分数来计算奖金。<o:p></o:p>
（三）储备人才在培养的过程中，出现连续3个月不合格的评价，经储备人才委员会调查核实，该培养对象将撤出人才库的储备培养计划。<o:p></o:p>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 6pt 0cm 0pt 48pt; TEXT-INDENT: -48pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-para-margin-left: 48.0pt; mso-list: l8 level1 lfo9; tab-stops: list 48.0pt; mso-para-margin-top: .5gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">第十一条  培养储备人才的工作由所在部门的导师及负责人按照培养计划进行安排，每月对其评价工作成果。<o:p></o:p>
（一）定期对储备人才的培养进度按相关要求指标作出评价，向储备人才委员会反馈情况；中层储备人才的月度评价须上报集团人力资源部备案。<o:p></o:p>
（二）已完成各阶段培养计划，实现培养目标的储备人才，每月的工作情况由所在部门负责人评价。<o:p></o:p>
（三）人才库的储备人才每年度都须进行工作总结，导师和储备人才委员会评价，报集团人力资源部备案。<o:p></o:p>
（四）集团人力资源部、储备人才委员会定期或不定期地对各储备人才进行座谈、了解、评价，抽查监督所在部门的评价是否公平、公正。<o:p></o:p>
第十二条  导师及部门负责人应因材施教，通过理论与实践相结合的原则实现储备人才的培养目标。<o:p></o:p>
（一）一名导师可根据实际情况在工作培训中带好一个或两个以上的储备人才，双方签订《师带徒协议书》。<o:p></o:p>
（二）导师应根据学员的个性特征、专业和知识结构等方面的基本情况，制订培训辅导计划。<o:p></o:p>
（三）培训辅导包括工作指导、经验传授与培训学习课程。<o:p></o:p>
（四）导师及部门负责人定期与储备人才沟通交流，帮助改进其工作及思想态度存在的问题。<o:p></o:p>
第十三条  为加强储备人才的培养计划有效实施，导师与部门负责人的培训工作也列入工作考核中。<o:p></o:p>
（一）根据每个导师所带学员的数量，确定导师每月奖金，奖金在200-500元。<o:p></o:p>
（二）导师考核得分＞90分，奖金全额发放，并额外奖励20%的标准奖金；90＜考核得分≥80，奖金全额发放；60≥考核得分＜80，奖金按50%发放；考核得分＜60分，奖金为0。<o:p></o:p>
（三）储备人才的年度考核的达标是导师年度考核的一项重要内容；其年度考核由储备人才委员会、集团人力资源部组织进行。<o:p></o:p>
第十四条  本制度由集团人力资源部制订、解释和修订。<o:p></o:p>
<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-font-family: 宋体; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">

argola 发表于 2009-2-19 22:16:00

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:D 这个感觉不到多少实质哦

chenhongwei 发表于 2009-2-26 15:14:00

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谢谢了，学习了

snoooooopy 发表于 2009-2-26 17:15:00

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谢谢分享，但是觉得缺了选拔和培养方法。

公元2008 发表于 2009-2-27 12:49:00

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不错很不错！！

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