关于企业生命周期中的人力资源管理策略分析
<P>上个世纪八十年代，美国管理学家伊查克·爱迪思（IChak Adizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜邦公司202岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。</P><P> </P>
<P>生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。 而在企业组织的生命周期中也是如此，一般来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。</P>
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<P>初创期的特点：<BR>（1）组织结构简单，一人多岗，职能界定不是很明晰，流程操作上因人设岗明显。<BR>（2）人员招募大多以内部举荐或社会关系中寻找，个别岗位会采取低成本的招聘渠道；<BR>（3）薪酬福利上，初创期都是伙伴关系，员工与股东界限不清晰，此外，待遇上不会太多计较。这个时候人力成本其实最低，而效率却是非常高；<BR>（4）绩效与考评方面，这个时候每个人的工作表现都是大家看在眼里，所以评估指标一般也就是反馈——更多是定性化描述。<BR>（5）员工关系上，存在荣辱与共的家庭气氛，关系一般比较融洽，因为创业艰难所以一直有共度难关的氛围；<BR>（6）从中，我们可以看出其企业文化最初的雏形已经出现，就是领袖风格和群体性的意识。</P>
<P>成长期特点为：<BR>（1）部门设置开始出现，一般会按照经营（业务等直线部门）和管理（行政后勤等，一般这个时候专门的人力资源部门不会很快出现，可能会存在行政、人事、后勤等综合管理部门）进行划分。这个时候组织架构完全以业务为主，直线架构明显。岗位开始增设，因事（流程需要）设岗开始。<BR>（2）招聘上已经开始尝试公开招聘等渠道，因为公司规模扩张迅速，很多空缺岗位需要人手填补，这个时候招聘将是新老搭配（即应届毕业生和有经验的行业里手混搭），很多企业这个时候开始尝试网络广告招聘和校园招聘等渠道。<BR>（3）培训的需求开始产生，这个时候往往培训以客户服务和技术类课程为主，同时，关注点大多集中在新人入职培训，因为需要人手尽快熟悉工作流。这个时候的培训课程都是依据各部门的需求进行，公司整体的培训计划还是比较空洞；<BR>（4）薪酬福利上，由于新人不断增多，而原来的工资体系已经不能适应，所以开始进行岗位分析和岗位职级体系的建设（这个和组织架构中部门、科室等职能大量出现分不开），但是比较明显的特征是——抄袭为主，即认准一个行业的标杆企业，并且根据市场行情及时进行工资调整，但是这个时候的岗位职级体系还是以行政职务为主，如高管、部门经理、主管、专员等等，层级开始设置繁琐，职位称呼非常注重层级。<BR>（5）绩效考评上，开始关注业绩指标定量化进行考核，这个时候往往对业务和生产技术等考核比较大，职能部门对考核的态度非常暧昧，主要还是因为这个时候正是职能部门大量出台制度，而制度尚在设计整理和试运行中，考核难度相当大。为此，很多IT企业就是采取360°等反馈定性考核指标为主。<BR>（6）员工关系开始紧张，因为企业文化上，已经从领袖言行到了制度文化上，合同契约文化和内部潜规则与制度明规则之间的矛盾冲突加大。而且，创业时存在的元老，对于公司的变化以及新进管理层与自己在利益和理念上的不一致，导致内部存在很大的信任危机。最典型的代表就是“空降兵”文化与本土文化之间产生极大的冲突。<BR>（7）企业文化已经非常重视，这个时候将开始进行形象策划、标识设计和文化理念的提炼。这个时候，很多企业会对CSR企业社会责任逐步重视，不管是为了包装还是为了宣传，都是对CSR试图与本身企业文化进行融合。企业文化也逐步建立完善之中。</P>
<P>企业成熟期特点：<BR>（1）组织结构上，在成长期中大量出现的临时性机构需要整编，这个时候恰恰最难的在于人力资源和组织设计上，直线职能架构迅速被跨地域扩张的区域管理模式取代，二级公司、三级办事机构等出现，导致企业管理层级越来越多。岗位设置上，开始出现管理模式的复制，此时总部的管理模型亟待改善和优化，但是分、子单位的管理模式又不能简单复制总部，所以组织结构会经常变化，成本中心、利润中心的划分与职级岗位图不停变化。在磨合找到平衡点。<BR>（2）招聘上，由于成长期高度关注招聘，因此每年的人数极具扩张，但是这个时候，进入成熟期，企业对用人的需求开始进行理性的分析。因为业务扩展时候临时岗位需求，企业增补了不少人，或者说储备型的岗位需要更多，但是到了成熟期，人员内部培养需要更为突出。同时，IT业一直在尝试各种盈利模型和业务模式，所以新的事业部产生和裁减都是非常正常的缘故，但是这样一来也为后面的裁员风暴有个非常合理的说明。<BR>（3）培训上，由于企业制度文化已经开始形成和成熟中，所以培训的需求已经从最初的新人入职训练，走向了OJT在职训练的过程。这个时候，各部门的培训需求已经从最初对各种外训课程的盲目导入，走向了内部培训系统的建设中，最典型例子在于，内训讲师和课程的产生，这个时候培训往往会和绩效目标以及流程再造上进行契合联动。<BR>薪酬福利上，可以说由于前面组织系统上的复杂，也导致了岗位职级的变化和繁复。而单纯的工资奖金类现金福利体系也对企业文化产生过于功利性影响，而公司正值上市，所以股票期权成为吸引人才和内部激励的有效工具。所以薪酬体系出现多元化、付薪理念也是随之改变。<BR>（4）绩效考评上，由于公司上市，可以说一个企业准备成为公众上市公司，其绩效目标将在股东权益上，而由于公众股东的存在，要求其内控以及其经营绩效信息的透明性要求很高。所以绩效考评，将会导致更关注财务指标（其中现金流成为非常关键指标），而企业也会出于战略目标细化而开始将绩效考核从单纯的人力资源管理范畴走向了战略执行的工具。<BR>（5）员工关系上出现了，裁员与CSR（企业社会责任）互相产生冲突的观念。尤其是对待裁员的认识上，在成长期内会出现因员工个人绩效考评较低而采取淘汰，但是在成熟期内，将会因为经营需要，会对整个业务部门进行裁减（当然事先会采取骨干调动等方式）或在降低成本费用需要，而对各个职能部门进行比例裁减。这个时候，裁员引起的社会评论和被裁减员工心存抱怨以及幸存员工的担心受怕等各种情绪将对该企业的员工关系产生影响。如2005年，企业裁员就在社会上产生很大的影响。<BR>（6）企业文化中，已经形成了核心价值观、并且这个时候已经产生了子文化，包括分支机构以及附属产业等等不同部门子文化。</P>
<P>企业衰败期，这个衰败并不是说企业将倒闭之类的，而是企业将迎来低谷，并且会在人力资源上存在很大的变化<BR>（1）组织架构上，由于跨地域经营产生了总部与各地区利润中心之间的架构重叠，封疆大吏的自我膨胀和组织不断生产新的子单位越来越多，所以到了一个临界点，企业的高层将会借助衰败期的业绩下滑，而进行精简。这个时候组织架构又会重新回复到成长期的状态——企业的创始人如果这个时候没有离开企业，那么他必然会做这样的事情，因为他会举出当年企业的创业经历来佐证。<BR>（2）招聘上，又会开始新的招聘热潮，这个招聘热潮其实是为了调整人力资源角度出发，因为新的利润增长点正在培养中，而老的业务盈利模式越来越差，所以必须开始注重新人培养，以产生替代效益。<BR>（3）培训上，已经成熟的培训系统与绩效考评的配合非常密切了，更多的课程逐步开始由内而外。很多培训在成熟期开始已经转向，如对内部员工的培训，扩展到客户以及下游渠道方面。往往，这个时候所谓企业大学的理念就会盛行，把培训作为企业文化传播的工具。<BR>（4）薪酬上，已经不再以高价著名在人才市场了，薪酬波动开始稳定，而股票期权则逐步会退出体系，福利也将从注重个人福利、现金福利转向集体福利，而且衰败期最关注的是现金流，所以在社会上，会传闻企业削减工资等说法。但是从实际上来说，该公司的员工收入肯定呈现稳定增长，但是不会超过10%，甚至只在5%左右的宽度浮动。<BR>（5）绩效考核上，已经开始从复杂的考评体系中逐步解放出来，之前所谓的复杂其实就是财务指标为主，但是强调更多客户层面、内部流程层面和学习成长层面指标。其指标库非常健全，但是对于高层来说，太多的指标反而使得他们很难看到基层的实际情况，所以还是可能回复到了财务指标为主，辅助的是MBO目标考核法等相对简易的方式。<BR>（6）员工关系上，经历了裁员以及大发展等阶段后，员工关系呈现出流动性相对较大。主要是服务满10以上的员工将与公司签订无固定期限合同，而单位则对于此类合同的暧昧态度使得很多员工产生了不安全感觉，而这个时候新兴的IT企业将会大举挖人。所以这个模块将和招聘模块产生了联动，最终效果很难说。</P>
<P>以上只是本人依据8年的HR管理经验和所服务企业（3个）都在不同生命周期中采取的策略应用经验有关，个人意见，仅供参考而已。</P>
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标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。而在企业组织的生命周期中也是如此，一般来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。<br><br>周期是跟企业文化是息息相关的，不能一统一将小周期划为3年。要不然照这样的理论很多企业都是十几年就被淘汰掉了。<br>事实上在中国很多企业存在的周期小于7年，能度过十年就不错了。<br>回复：关于企业生命周期中的人力资源管理策略分析
周期是跟企业文化是息息相关的，不能一统一将小周期划为3年。要不然照这样的理论很多企业都是十几年就被淘汰掉了。<BR>事实上在中国很多企业存在的周期小于7年，能度过十年就不错了。<BR><BR>————————<BR>我想您可能对我的周期论中，衰退期和死亡期混同了。坦白说，衰退期是正常的，未必就是死亡。事实上，您仔细看这个衰退期后正是一个新的起点开始，周而复始，才是周期论的核心。<BR><BR>老金写周期论，就是为了提醒我们的同行，在引荐或分析企业HR管理案例和工具时候，也要注意到该策略或工具适用在什么周期？不要照搬，否则就会失败。<BR><BR>比如BSC，老金至今还是认为卡普兰教授的工具是先进和科学的，可是为什么中国企业没有能力用上？这个就是BSC工具在企业什么周期阶段使用，而这个工具需要支持性的（比如数据集成分析系统、ERP的支持，战略目标的清晰明确）<BR><BR>最后说句，本文也是本人在香港某大学EMBA论文的一个章节。特此说明下。回复：关于企业生命周期中的人力资源管理策略分析
很不错。学习学习。回复：关于企业生命周期中的人力资源管理策略分析
谢谢你的分享回复: 关于企业生命周期中的人力资源管理策略分析
<P>分析得非常细致到位,值得深入学习.</P><P> </P>
<P>请教一下老金,我认为您所描述的部分成熟期该做的事情在成长期就应该做了,比如绩效考评的方法、组织结构图、内训讲师等，如果这些都等着企业在成熟期完善，那么他在快速成长期必然会错失掉很多发展机会</P>
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说的真好。回复: 关于企业生命周期中的人力资源管理策略分析
原帖由 <B>liwen.yu</B> 于 2009-2-10 9:41:00 发表<BR><P>分析得非常细致到位,值得深入学习.</P><BR>
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<P>请教一下老金,我认为您所描述的部分成熟期该做的事情在成长期就应该做了,比如绩效考评的方法、组织结构图、内训讲师等，如果这些都等着企业在成熟期完善，那么他在快速成长期必然会错失掉很多发展机会</P>
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<P>谢谢！不过，老金认为有些工作职能其实一开始就有了，比如组织结构图（比如很多企业在成长期，组织结构图和岗位图几乎差距不大），比如绩效考评（可以说形成制度化和文化沉淀的，应该在成熟期），而内训体系，这块其实高速成长期内，基本上是以新员工培训为主展开的，而真正的内训体系其实是伴随企业成熟而成熟的。而且内训发展到所谓企业大学阶段时候，内训的对象不仅在组织内，还会逐步拓展到组织外了。</P>
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<P>此外，我想说，不是等着完善，可以说完善是一个过程，不能说完善是个结果。企业成长时候就是伴随着冲动和检讨的。呵呵。</P>
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<P>最后，老金想说的是，之所以去关注企业生命周期，正是我在论坛看到很多朋友在对绩效考评、招聘、培训、薪酬、员工关系等工具面运用时候，忽略了企业生命周期甚至没有对行业生命周期、产品生命周期的背景分析，最好玩的就是：</P>
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<P>谈到绩效考核，就会谈KPI或BSC等等，但是对于这些工具与企业生命周期阶段需要必须进行对接，不能就此工具谈工具，春播种秋收成，还是要适时而动，以此与同行共商榷。</P>
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楼主分析的很对，不说企业有生命周期，人也有从出生到死亡这样一个轮回，只是人有许多方法（比如运动、保健、饮食等）可以来改善并延长生命，企业也应该有更多的方式方法来延长其生命周期，促使企业基业长青。而如何突破企业生命周期的瓶颈，走出一条适合企业发展之路，破解企业生命周期的基因，寻找到企业基业长青的主元素，并在企业生命周期中合理利用战略战术，规划蓝图、巧妙布局、稳打稳扎、步步为营，让生命周期无限延伸。一、人才的战略定位
当今很多企业为什么不能做强做大，生命周期短暂，这与企业领导用人观有最直接关系，不少企业领导奉行：三个臭皮鞅顶个诸葛亮或是肥水不流外人田这样一个宗旨，完全忽视人才对企业的作用，更不会把人才提到什么战略高度或是对人才做什么定位，名义上招来了博士、研究生、本科生，这只是为了给企业撑门面而已，对于人才战略、人才定位那只是在口头说说而已，不必太放心上，更不会去做，好象人才进了企业的门，并不是企业的魂，而是企业的工具或是摆设，更有个别领导对人才是处处设防、时时防备，生怕这些人才功高盖主，早晚得让这些人才卷铺盖走人。
二、人才与伯乐
都说世上自有千里马而无好伯乐，其实这话也不全对，只是在千里马与伯乐之间的定义不同罢了。长久以来，都是以伯乐相马为标准，虽说这其中也有不少伯乐找到了千里马，但由于伯乐自身的原因，相中的千里马其中所不少水分，并未为企业带来真正意义上作用，甚至还对企业产生了一些反作用，那么，如何解决这一难题，就是改伯乐相马为市场竟马。有话说：是驴子是马拉出来骝骝。这伯乐不是人人都能做的，现在有些企业居然是前台文员去面试人力资源部经理，真是天大的笑话，要是这样招来的人能延长企业生命周期，能使企业基业长青，那鸡蛋都能长出美丽的鲜花。
三、战略+人才=企业周期
企业战略包含着企业运行中所发生的整过过程，如企业战略定位、人才战略、管理战略、企业文化、财务管理、成本管理等等，所有这一切的战略执行，都离不开人才去做，因此，这人才也就成了核心，让人才发挥其真正作用，才能使企业生命周期得到无限的延伸。