曾鸣：什么是企业的战略
<br>以下的文字来自<span class="h14"><b><font color="#990000">"中国人力资源100人"09年春季论坛--曾鸣博士主题演讲</font></b></span><b><font color="#990000"><span class="h14d"> <br><br></span></font></b> 战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。舍得本来就是一个佛家的词，舍得、舍得不舍不得。<br> 什么是该做的？有一个简单的示意图，你想做什么事情？你的目标、理想是什么？外面有什么机会，什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会。<br> 20年前，IT、制造业是一个朝阳行业，今天就是夕阳行业，没办法，现在已经成为这个社会建设基本一部分。这就是远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可测、哪些不可测；哪些可大做，哪些要小做。<br> 第三个重点，什么东西你能做？你的能力无论是资源、人还是组织建设的能力，哪些东西是你能做的？中间的小小交集就是你该做的，想做、可做、能做，这三个条件都符合，才是真正该做的，这就是你的战略。<br> 大家想一想，很多事情你做的时候，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后是做不好，因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。<br> 第二是可不可做，最重要的一点，其实这中间和机会主义一样的地方，这是对机会的判断，大家想到机会一定要想到一个词“机会成本”，财务的判断，现在大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析，战略的分析是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。<br> 战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论，事后成本是永远都会发生的成本，事后你可能会有一个感觉，觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。但是你要思考这个问题，很多企业看着这些项目样样都赚钱，但是过了20、30年以后没有养出一个大产业，这个时候如果经济上有一些风吹草动，企业的每一个环节都会出问题。你不是用多元化的投资分散风险，而是用同样的思路投资，实际上你建立了更大的系统性风险，因为风险都是共振的，一震就全震了。如果你真正从战略布局的来想，想明白了支撑关系的话，实际上机会的判断一定要想机会成本的概念。能做就是一个企业的能力，能做这方面同样也有两个动态的统一。<br> 能力建设也就是人有多大胆就有多高材，特别是组织能力没有天生的，组织能力是组建培养出来的，所以能力是可以被培养的。从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。<br> 能力的培养是没有捷径的，可以压缩它的时间。所以从这个角度来说，企业并不能万能的，第一能力的培养需要资源和时间投入；第二、能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你做得并不好，更不可能当这个行业的竞争越来越激烈，格局越来越残酷，利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合的时候强大的压力，所以能做一定是一个相对概念，做不到最好。所以，有很多包括人力资源的模型、组织能力的建设，其中一个很有意思的观点是，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不好、永远补不够的，如果在长处上可以做得淋漓尽致的话，其实是一美遮百丑，在很多方面能够有足够的回报。<br> 所以，这是我讲的两方面，一个是时间的积累，不是所有的能力都能培养出来；第二培养出来的能力够不够用是相对的。这是战略的第三个方面，能力和想做、可做、能做三者的结合，就是一个企业该做的东西，“该做”是企业的战略。<br>回复：曾鸣：什么是企业的战略
战略不应该是单独的明天而是昨天、今天和明天这三者的统一，没有昨天就没有今天，没有今天就没有明天……
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