请各位多提宝贵意见和建议，非常迫切的需要各位的帮助
<FONT color=#00bfff size=4> 目前公司遇到一些情况，，招聘了2个人任销售经理，各方面都谈好了，人员到岗也上班了，大概20天左右，直接的上级领导，也就是他们的区域经理在带他们出差了一次之后就拒绝再用，，觉得完全不合适，也没办法再继续用下去了。。。。。。<BR></FONT><P> </P><BR>
<P><FONT color=blue size=4> 于是公司老总要我解决以后类似的问题，提出是否可以在进入试用期之前合理的制定一个一周到两周之间的无薪制的培训期或者说是考察期，以减少公司的损失，</FONT></P><BR>
<P><FONT color=red size=5> 各位前辈，请给我一个有依据的评论，我如果在招聘人员进公司时与其双方协商需要有一周或者两周的考察期，如果公司决定录用他那考察期就自动计入试用期内，如果不继续录用那考察期则没有工资或者只有少数生活费，这样到底可行不可行啊？？？？</FONT></P><BR>
<P><FONT color=#ff0000 size=5> </FONT></P><BR>
<P><FONT color=orange size=5>这个帖子我本来在新手区发表了，但是不知道为什么没有回复，所以我在此又再次发表了一遍，请各位前辈帮帮我们这些新手共同成长。非常急切的需要各位前辈的帮助，，请尽快给我回复！！~~~~不胜感激！~~~~</FONT></P>
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首先明确的讲这是不可行的，尽管类似规定还有很多的企业在使用，人员正式成为企业员工需要经过招聘、试用考察等步骤，这本身就包含了对人员进行筛选甄别的过程，如果进入试用状态，发现人员根本不满足需要，那么招聘环节应该出了问题，同时老板所说的损失不知道指的是什么，如果是指这段时间的工资的话，那么实行无薪考察才真正造成了损失呢，损失的是企业的形象与管理规范性。作为人力部门，需要能从不合理状态找到解决方案，从专业角度找到解决方案，而不是根据老板只言片语行动，否则人力永远无法得到成长，由此带来的问题也会层出不穷。就楼主所言情况，建议如下：1明确岗位需求，从岗位职责工作环境找到岗位胜任模型，由此导出招聘需求。2设计招聘环节，对于经常性岗位采用结构化面试方法，设计问题符合star原则，人员进入增加评测阶段，如人力面试后增加业务部门经理乃至更高层管理者复试，同时进行背景调查与实操测试。3加强试用期考核力度，设置辅导人制度，在考核期密切关注，一方面加快人员成长，另一方面人员如确实不符合，采取果断手段，结束试用期。新劳动合同法对于中小企业造成较大压力，这个时候对于人力来说是压力也是挑战，精细化工作能够起到更大作用，否则，就会疲于奔命，也没有好的产出。
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现在的企业主怎么都有这样的想法，我们的老板也提出过这样的安排，就因为在试用期有几个员工离职。但是，这样的流失风险，毕竟是绝对存在的，因此而制定这样不合理的制度，对公司带来的损失可能对公司造成的影响更大。:O回复：请各位多提宝贵意见和建议，非常迫切的需要各位的帮助
无薪考察期:L 老板也真敢想
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嗯,我公司也遇到类似情况,员工经过一周培训,总共才不到20天提出辞职,财务对此很有意见回复：请各位多提宝贵意见和建议，非常迫切的需要各位的帮助
我也是一个新手 我也没非专业人士 首先我觉得这样做是不合理的 从应聘者的角度来考虑 一般的人员是不容易接受的 我觉得这并没损失什么 这对于招聘部门来说是一笔积累的财富 从选人角度来说 要不断的积累这方面的经验 为以后选人又准又快做好积累 这反而减少了你们以后的招聘成本 这是我个人的不成见解的见解 请多指教回复: 请各位多提宝贵意见和建议，非常迫切的需要各位的帮助
<P>在我看来，楼主面临二个问题：</P><P>1.如何准确的评价员工工作能力 </P>
<P>2.如何设计新员工试用期</P>
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<P>按顺序回答：</P>
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<P>1.准确评价员工能力。</P>
<P> 从楼主陈述来看，贵公司觉得这两个销售不合适，只是因为经理一次出差之后的评价，窃以为草率了。 </P>
<P> 1）如果新员工在各个胜任要素方面的表现都很差，那么淘汰是应该的，但要经过认真的评估，尤其是人力资源部门，要充分起到桥梁的作用。</P>
<P> 2）包括与用人部门的经理进行沟通，了解他对新员工的哪些方面不满意，为什么不满意（最好有具体的例子，不要凭个人感觉），有没有改善的可能。另外也要与新员工进行沟通，了解员工的想法，听听他对自己试用期表现的评价，和对公司的感受，这样综合两方面的信息，才能尽可能了解到不佳的表现是如何造成的。 </P>
<P> 3）如果这种不佳的表现确属个人能力所致，那么淘汰是必须的而且要尽快，人力资源部综合面试官和用人部门的专业面试官都要作为一次失败的招聘来吸取教训。</P>
<P> 如果这种不佳的表现是因为员工对新环境不适应或者是不了解岗位职责所造成的，那么人力资源部应档增加适当的培训以帮助员工尽快适应新环境，新上级，新岗位，并做好新员工和新上级之间的桥梁，定期访谈，协助沟通，帮助员工快速进入角色，而不是匆忙的淘汰。</P>
<P> 4）HR永远要有同理心，要学会换位思考，做出的每一个决定，一定是要既能服人，更能服己的，因为HR的一个决定，往往影响到另一个人的生活。说HR是个良心活儿，这话一点也不假。</P>
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<P>2. 试用期</P>
<P> 在新法下，试用期对于企业已经成为了相当苛刻的条件，楼主的老板这种方式，不但是在跟法律叫板，也会把HR本身推到火坑里。希望楼主发挥专业能力，影响老板，不要做这种事。</P>
<P> 其实说到能力，如果仅凭领导感性的个人看法，不要说一个月，就是一年，也不一定看得准，所谓路遥知马力，日久见人心，天底下恐怕没有人会不要钱白给企业干一年的吧。所以HR，要设计好试用期，保证新员工在试用期的每一天工作都是可评估的，只有这样，才能真正的保证试用期不走过场，才能汰沙见金。火眼金睛的孙悟空是不存在的，只有制度才能保证相对高和相对稳定的成功率。</P>
<P> 新员工入职的时候，HR应当与部门经理一起设计试用期的工作计划。工作计划应当包括，员工在试用期应当完成的工作目标，目标完成情况的评价，导师和帮助者，然后对员工进行培训，员工理解无误后确认，按此执行，到试用期结束前一周，部门经理根据当初的量表，对各项指标打分，来看员工是否能胜任岗位，是否给予转正。转正，则扬长避短安排其工作。淘汰，有理有据，双方心服口服。</P>
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恩，楼上的说得好有道理的，学习了回复: 请各位多提宝贵意见和建议，非常迫切的需要各位的帮助
<P>我是非常同意前面的观点的，做为一个HR人员要应该凭心而论，要常常换位思考，招人选人这个环节很重要，现在很多公司在对招聘管理者的要求不太高，没有做出正确的角色平估与考核，形成了应聘者走后门，这些招聘官往往不专业，也可以说不称职，没有起到招聘官的作用。特别是有些招聘官在面试时的心态很不好，给应聘考应聘时施加压力，比如说技术上不太懂的，就老在问一些无关病痛的问题，太损企业的形像了。不过我接触到的招聘官水平还是挺不错，心理学知识学得挺扎实的。如果是试用期内员工就不合格的话，招聘者真的要反醒一下了，有没有对应聘者正确了评估，有没有了解这位应聘者适不适合公司的需要。</P>
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