民企HR问题及应对措施

水觅·清知 发表于 2009-4-6 16:01:00

<div class="Section0" style="">民企HR问题及应对措施<o:p></o:p>面对以下问题，发展中民营企业的人力资源部应采取怎样的措施？<o:p></o:p>（1）经营主管各自为政，部门间协调配合差；（2）人浮于事的现象严重，要解决 问题须老板发话才行；（3）部门主管培养员工的意识淡薄，招聘时要求成熟人才，企业内部储备机制很弱；（4）企业内部规范管理的执行力弱，管理人员比员工难管；（5）企业员工归属感差，部门工作及个人发展无长远规划。<o:p></o:p>       解答：民营企业往往处于快速发展阶段，企业规模小、历史短，在管理上还不够规范，所以出现这些问题是正常的。关键在于随着企业规模的逐步扩大，规范管理应提上日程，通过建立规范的管理制度、科学的人力资源体系从而支持企业的长期发展。<o:p></o:p>       上述五个问题我们可以从三个方面来分析：一是公司的组织架构和流程，这是导致部门各自为政、要解决问题须老板发话的主要原因；二是公司的文化建立和团队合作，这也是管理人员难管，各自为政的主要原因；三是员工的培养和长期规划，这是大多数民营企业比较缺乏的。<o:p></o:p>       上述第一、二和四个问题原因类似。第一个问题实际上也是第二个问题的原因，正是部门之间的协调差导致了"要解决问题须老板发话才行"。作为商业利益驱动力非常强大的民营企业，"人浮于事"的描述可能不够准确。<o:p></o:p>       造成部门各自为政的原因可能有两方面，<o:p></o:p>1) 一是部门的职责、部门之间的工作流程没有理清，缺乏明确定义，导致部门争抢工作或相互推诿。<o:p></o:p>2) 另外还可能是民营企业网罗能人，部门负责人个性比较强，公司没有统一的文化来同化这些人员，导致在工作配合中不利。<o:p></o:p>       要解决这一问题，企业应该逐步完善部门的职责，对工作流程等进行梳理，明确各个部门的权责利划分，逐步在公司中树立起流程大于权利的观念，企业应按照既定流程运转，而不应依靠某个人的权威才能运行下去。<o:p></o:p>       网罗能人并非难事，但是善用这些能人绝非易事，用得不好出现问题一、问题二和四的现象实属正常。要解决这一问题，在选择人才时就应该考虑到其与公司文化的 协调性。另外也应逐步总结、提炼、形成自己公司的文化。企业文化并不是几句空话，而是具体到对公司全体员工的行为要求。并且公司的中高层管理人员应该带头 执行。当然组织一些诸如团队合作、管理者素养的培训也是有好处的。<o:p></o:p>       人才培养是民营企业常常遇到的问题。这需要有长期规划，而民营企业成立的时间比较短，处于快速发展的阶段，总是希望有现成的成熟人才为其所用，这在成长期无可厚非。<o:p></o:p>       但是随着企业进入成熟期，人才的储备和培养必须要重视。自己培养人才有几个优点。一是能够满足企业发展对人才的特殊需要，市场上毕竟难以保证能够招聘到合 适的人才；二是自己培养的人才对企业的忠诚度高，流失率比较低；三是企业储备和培养人才会形成示范效应，让员工看到个人在企业的成长空间，感受到企业重视 人才的氛围，提高员工的归属感。<o:p></o:p>       总而言之，随着民营企业的发展，在组织梳理、文化建设和人才培养方面都应该提高重视度，以支持企业的长远发展。<o:p></o:p><o:p> </o:p></div>

石家将才 发表于 2009-4-6 17:06:00

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写得不错

歪脖儿树 发表于 2009-4-6 18:01:00

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民营企业应该遵循着灵活与自由的原则来处理自身的HR问题。个人看法。

水觅·清知 发表于 2009-4-6 18:36:00

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原帖由 歪脖儿树 于 2009-4-6 18:01:00 发表 民营企业应该遵循着灵活与自由的原则来处理自身的HR问题。个人看法。 其实许多小的民企，由于规模较小，节约成本，本身就会要求员工具有多面手的特点，故而职责分工不会太细。

slfs 发表于 2009-4-7 08:26:00

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民企的分工更多的是因人而异，而不是按照组织机构来进行处理，只有在发展到一定阶段之后，才会开始组织的规划化运行

山风888 发表于 2009-4-7 08:56:00

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民营小企业想形成一套较完善的人员培养机制比较难。主要的问题：
1、培训材料的体系化。
2、新员工在人力部门还能较系统的学习公司制度、流程等，到了业务部门，对新员工的跟踪与指导较弱。
3、导师制由于激励作用不明显，实施较困难，会流于形式。

最核心的一点，人员的培养是需要投入的，而民企对于成本的考虑会更多一些，因此，对新人员培养的导向性往往雷声大，雨点小。

人力资源在民企的空间其实非常大，关键在自身的工作投入方面要求很高。不仅要做好基本的日常工作，还要做好各个业务部门经理的参谋长，在熟悉公司各项业务的基础上直接参于业务部门的管理（尤其在部门新员工的培养上，部门经理是会非常欢迎的）

水觅·清知 发表于 2009-4-7 09:41:00

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原帖由 slfs 于 2009-4-7 8:26:00 发表 民企的分工更多的是因人而异，而不是按照组织机构来进行处理，只有在发展到一定阶段之后，才会开始组织的规划化运行 发展不够充分的民企，有时不免会出现因人设岗的现象。但随着发展的状态，因事设岗将成为必然驱使。

gufeng_1028 发表于 2009-4-7 14:14:00

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没错，非常赞同搂主的想法！
其实一般民营企业都会面临这样的问题，目前我的解决方法是这样的，虽然没有非常好的效果，但是还是在努力当中：
1、虚心登门，人力资源部门一般在这样的环境之下，一般都会处于比较不利的位置，即使能够得到老板的支持，但是老板也不知道人力资源的价值在什么地方。所以就要求我们主动的跟各部门联系，主动地走出去，虚心的了解需求，主动提供支持；
2、个人专业能力的加强，专业的知识和技能，较强的组织能力，这个是必须的，要能用专业的东西给部门提供支持，并能够说服相关的部门；
3、找对负责人，相关的工作必须要找一个合适且准确的人来对口联系，避免错信小人，这个是开展工作的基础。
4、制度跟进，借势用力。在取得部门的信任以后，及时更新制度。用制度保证原有的努力能够落地！

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