“闪电裁员”是一个危险游戏
<P> 相对于西方的企业文化而言，中国的企业员工对于企业的心理上“依赖感”更加强烈，快速裁员的方式与这种文化环境不相容，容易激发员工的负向情绪 </P><P> 2009年年初开始，金融危机对企业运营的深层次冲击逐渐体现。许多公司对自身的业务逐渐进行重大调整，出现了一股由于业务关闭、转型、收缩等原因的战略性裁员潮。其中一些企业采取了“闪电式”的快速裁员的方式。 </P>
<P> 然而，对于有些企业而言，这种方式非但没有帮助自身实现战略性的转变，反而招致了较为敏感的“劳务纠纷”。一方面大幅度降低了公司形象，也影响了公司其他员工的生产力与努力程度。 </P>
<P> 闪电裁员并不适用经济衰退期 </P>
<P> 经济危机使得总体的宏观经济在短时间内快速趋冷，基于多种原因造成企业开始其战略性调整，相应的裁员行为也在总体安排之中。从中国宏观经济景气指数观察，由2008年5月开始的半年内，整体经济景气水平由“趋热”（红色区域，指数大于136.66）快速下降至“偏低”（蓝色区域，指数小于83.33）。闪电裁员不适用中国 </P>
<P> 相对于西方的企业文化而言，中国的企业员工对于企业的心理上“依赖感”更加强烈，快速裁员的方式与这种文化环境不相容。改革开放之前，企业、工厂等对于员工来说，不仅是一个从事生产活动的场所，更是一个社会组成的基本单位，人们更加强调在企业内的联系与关系。虽然改革开放已经进行多年，但仍有很多企业为员工提供诸如企业内的食堂、幼儿园、医院等社会性福利，这种员工与企业之间的文化与情感性联系，不可能在很短的时间内完全改变。 </P>
<P> “闪电式的裁员”与这种文化相悖，容易激发员工的负向情绪。2008年7月，某知名IT企业对其中国区两位高管突然进行职务调整，而这两位高管等认为公司“冷酷无情”，忽略了他们持续多年对公司的贡献。除了引发了法律纠纷之外，这个事件还极大的影响了该公司中国区的管理层，总部及中国区的多名高级经理相继离职。 </P>
<P> 在危机期间，作为公司的内部人，员工可以感受和预测到企业进行战略调整的方式和幅度，因此在裁员之前不和员工进行有效沟通，员工的恐惧感会进一步引发抵触情绪。公司的管理层不把公司进行调整的信息与相应的员工讨论，必将引起员工对未来调整的“恐惧感”。 </P>
<P> 2009年初，一家大型外资家电厂商宣布2008财年预亏之后；其中国区员工都预感到一场巨大的变革即将到来。虽然仍有很大部分的员工不在裁员的行列，但公司管理层迟迟不肯透露相关信息，极大的加剧了公司内部的紧张气氛。活跃于员工之间的恐惧感，往往招致了更多关于公司未来的负面传闻；不准确的负面消息通过多种渠道流传开来，形成了很大影响。同一个公司或者行业的员工，往往通过一些“社交网站”或者BBS等方式进行交流，一些负面的传闻很快就可以通过非正式的渠道传播开来，影响公司整体的运作。 </P>
<P> 在这样的情形下，“闪电式裁员”往往会激发员工的抵触情绪，造成劳资双方的矛盾激化。在沃尔玛发布“组织结构优化计划”之后，很多员工都将其质疑为“裁员”；有些高级管理人员迅即找到当地的工会和劳动管理部门寻求帮助，导致了双方的对峙局面。 </P>
<P> 由于中国的劳动力市场规模巨大，且具有一定的特殊性，现今工会组织的任务还主要是保证广大范围劳动者的合法权益，因此工会的职能很大部分是法律层面的调解作用。当劳动纠纷引起一定的群体性事件之后，工会以及劳动部门出现在劳资双方之间，起到调解的功能。2009年5月14日和15日，国内某知名互联网公司因为推行新的“佣金政策”，从而引发200多人的停工，并从公司办公地点步行到劳动部门进行抗议。但在未来，工会应该起到更大的作用，在双方的争端发生之前能够协调双方的利益，并促使其达成一致。 </P>
<P> 由于企业不可能在如此短时间内迅速进行整体调整，裁员潮稍滞后于景气程度的变化。2009年2月，摩托罗拉表示：虽然中国市场是公司的战略重点，但中国区仍将进行一定程度的裁员。同月，据北京外企人力资源服务有限公司FESCO对356个在国内客户进行的调查显示，27%的企业已经开始裁员。春节之后，企业往往采取“渠道收缩”、“削减研发”、“关闭工厂”等多种方式开始战略调整，战略性裁员潮因此形成。 </P>
<P> 一般认为，如果裁员是不可避免的，企业应该采用大胆和快速的方式，这样对企业更为有利。闪电式的裁员不仅使得对员工长期的心理伤害最小化，并且可以显著而快速的帮助企业降低成本，提高股东收益。虽然这样的方式在非危机期间较为合理，但经济快速下行阶段闪电式裁员为企业带来了巨大的危险性。2009年4月10左右，沃尔玛（中国）开始推行一项涉及2500人的“人员优化”计划；在该计划诞生9天之后，由于引发了员工大范围的不满情绪，最终以资方的妥协告于段落。 </P>
<P> 重视闪电裁员后遗症 </P>
<P> 在危机期间，公司应该尽量避免大规模的裁员行为，并把它置于“企业社会责任”的重要高度。由于经济大环境的问题，如广告、金融等产业整体正在处于低谷当中，裁员等于将员工直接推向社会。因此，在闪电式的裁员过程中，很可能会遭遇强烈的抵触情绪和反弹，从而造成企业的“瘦身计划”无法实施。“闪电式裁员”引发的劳动纠纷有可能使得企业的行为越过法律和政府规定的限制，从而带来很大的法律风险。许多地方政府都在危机期间快速出现了地方性政策，用来规范企业的裁员行为，如：一次性减员20人以上要启动裁员程序等。 </P>
<P> 在正式实施裁员之前，企业更应该考虑到其所带来的深层次的不可量化的负面影响。裁员不仅会使得公司出现长时间的士气低落，更有可能导致公司的关键性的人才也开始不断流失。美国管理协会（AMA）的研究显示，在1990年衰退时进行裁员的公司中，42%的公司出现了第一年内主动离职的数量明显增加。企业更应该考虑到危机之后，必须重新培养新进员工的高昂成本。由于金融危机对半导体行业的影响，危机期间，台积电（TSMC）实施了大规模的裁员计划，并爆发了20年来最大规模的劳资纠纷。随着产业回暖，2009年5月20日，台积电董事长要求所有被裁职员回公司上班，并表示在经济低迷期解雇他们是“令人遗憾的行动”，但响应者不足一半。 </P>
<P> 如果裁员是不可避免的，企业应该在尽可能的情况下与员工进行沟通，并采用更为人性化的方式展开减员的计划。在裁员之前与员工进行沟通，一方面可以做到双方充分的了解，另一方面也可以让员工有一个逐渐接受的过程。除了提供一定的离职福利之外，企业应该考虑更为人性化的方式，如为离职员工继续提供办公场所以便继续寻找工作，以及帮助员工转型提供职业培训等等。危机期间，企业如果不充分考虑到被裁员工的个人尊严以及寻求新工作的困难程度等，不仅会引起离职员工的不满，也会造成在职员工的巨大不安。</P>
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谢谢分享，很有道理。回复：“闪电裁员”是一个危险游戏
额·······回复：“闪电裁员”是一个危险游戏
同意楼主的观点。
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