鼓励创新的文化的十个规则
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<TD vAlign=top><!--画中flash**************************************************************begin--><!--画中flash**************************************************************end--></TD></TR></TBODY></TABLE><!-- 画中画广告 end --><SPAN id=content style="FONT-SIZE: 14px; LINE-HEIGHT: 20px">规则一 设定超出常情的预期 <BR> 虽说一个大胆的抱负本身不会突然产生一个违反规则的战略，但是缺了它肯定会造成乏味的、照搬的战略。不论目标是收入、赢利或效率的增长，非线性的创新始于超出常情的目标。 <BR><BR>规则二 突破你的生意的限定 <BR> 太多的公司根据他们做些什么而不是根据他们知道些什么（他们的核心竞争能力）和他们拥有什么（他们的战略资产）来定义自己。而锐意创新的企业，对自己的业务的定义是弹性的，充分发挥自身拥有的高技术交易和风险管理能力开创新产品、新服务的市场。 <BR><BR>规则三 创造一个事业而不只是一项生意 <BR> 在“知识经济”时代，每个雇员都应该把自己从事的工作当作一项事业，切实感受到自己为他人、为社会正在作出贡献，从而内心充满自豪感。正如伟大的奥地利心理学家ViktoFrankl所说：“成功就像幸福，是不可被追求的，它必须是一个人献身于一项比自身更伟大的事业时接着而来的、非故意的副效应。” <BR></SPAN>
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规则四 倾听新的声音如果一家公司要成为或仍要保持领先，管理层必须给予3种人以不同寻常的发言权。第一种是年轻的，或更准确地说是任何有年轻人的眼力的人。第二是离公司总部最远的分公司中的人。在公司边缘的那些人，一般拥有较少的资源，所以，他们不得不更有创造性。第三是新来的人，尤其是那些来自其它产业的人。
规则五 为各种思想营造一个开放的市场
许多大公司的领袖羡慕硅谷的创业人，但是很少有高级主管想到他们怎样才能把硅谷的创造精神气质带入他们的公司——他们如何激发他们自己人的创业热情。
规则六 为资本提供一个开放的市场
风险资本家和大公司的CFO的思想方法是不一样的。在大多数的公司中，资本预算的目标是确保公司的每一项投资都有可预期的回报。但是在确保永远不出问题的同时，这种资本预算的过程就给取胜的可能规定了上限。当商业概念的平均生命跨度是如此短暂时，公司要考虑那些与当前的战略不一致的机会。
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规则七 开放人才市场如果在你的公司中人才不可流动，你其实根本没有机会捕获住新的市场。最佳的人才是属于公司的，不是属于某一个领导的。经理们不可以拖住那些要试试新东西的人。
规则八 降低试验的风险
GE资本寻找进入障碍小的东西。他们不做许多极大型的合并，而是做几百个收购。做一项大的交易的风险很大。要把握好时机：是不是你正在购买一个其它人认为是退出的时候的企业？
规则九 要像细胞一样不断分裂
分裂和变异是成长的精髓。对公司来说也是一样。如Virgin唱片公司首次显示出无生气的信号时，RichardBrandson爵士把副董事总经理、销售副总经理和市场副总经理放在一起，组成一家新公司的核心。突然，他们头衔上的“副”字去掉了。结果他们使Virgin成了世界上最大的独立唱片公司。
规则十 付给创新者优厚的报酬——非常优厚
未来学家JimTaylor说：“你需要有一个对在业务中作出了非线性改变的人给予惊人的奖赏的传统。人们必须清楚：惊人的创新是得到惊人的经济报偿的最有把握的方法。”
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