收购是“智慧”的较量
<TABLE class=MsoNormalTable style="BORDER-COLLAPSE: collapse" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=0><TBODY>
<TR style="mso-yfti-irow: 0; mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-lastrow: yes">
<TD style="BORDER-RIGHT: #ece9d8; PADDING-RIGHT: 0.75pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.75pt; PADDING-BOTTOM: 0.75pt; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.75pt; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent">
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 回顾中国近年来发生的几宗收购案，多数结局不是<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>断尾收场<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>就是<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>打肿脸硬撑<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>，但肯定的是所有收购的初衷都是<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>利益<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>驱动。<SPAN lang=EN-US><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 在金融海啸的经济环境下，以较低的价格<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>抄底<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>，其所获得的价值和机会可能是绝无仅有的，概括而言主要有三个方面的价值：<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> <SPAN lang=EN-US>1</SPAN>、 市场规模。可以获得短期内自身无法建立的市场或者渠道，从而扩大市场占有率；<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> <SPAN lang=EN-US>2</SPAN>、 品牌价值。通过收购获得具有一定知名度的品牌，缩短品牌构建的时间和经历；<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> <SPAN lang=EN-US>3</SPAN>、 稳定和成熟的团队。稳定和熟悉的运作团队对于企业进入一个市场是非常难得的资源。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 然而，纵观整个亚洲收购个案，成功的为数不多，国内更是少之又少。譬如<SPAN lang=EN-US>1995</SPAN>年，韩国三星电子用<SPAN lang=EN-US>3.77</SPAN>亿收购了当时全球第五大个人电脑制造商<SPAN lang=EN-US>AST</SPAN>，在<SPAN lang=EN-US>4</SPAN>年后以<SPAN lang=EN-US>2</SPAN>亿美元将其出售；<SPAN lang=EN-US>1996</SPAN>年，日本<SPAN lang=EN-US>NEC</SPAN>收购了当时在美国商店中成绩显赫的电脑厂商<SPAN lang=EN-US>PackardBell</SPAN>，但也很快从零售市场上撤身而退；明基收购西门子失败、<SPAN lang=EN-US>TCL</SPAN>收购失败等<SPAN lang=EN-US>……</SPAN>这说明收购不仅仅是一个技术层面的问题，下面笔者就分析近年的收购个案，从事件中总结教训。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 案例<SPAN lang=EN-US>1</SPAN>：<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>天上掉下的馅饼，其实就是陷阱！<SPAN lang=EN-US>”——</SPAN>明基收购西门子手机<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> <?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:chsdate w:st="on" Year="2005" Month="6" Day="8" IsLunarDate="False" IsROCDate="False"><SPAN lang=EN-US>2005</SPAN>年<SPAN lang=EN-US>6</SPAN>月<SPAN lang=EN-US>8</SPAN>日下午<SPAN lang=EN-US>4</SPAN>时</st1:chsdate>，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务。西门子在转让手机业务，同时开出优厚条件：不但无偿转让手机业务，还自出资<SPAN lang=EN-US>5</SPAN>亿欧元的偿还债务，向明基提供<SPAN lang=EN-US>3.5</SPAN>亿欧元的现金与服务，并以<SPAN lang=EN-US>5000</SPAN>万欧元购入明基股份，成为其策略股东。如果从表面看这个收购案，<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>明基<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>显然捡了<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>大便宜<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 然后，一年后，明基宣布正式推出西门子品牌。<SPAN lang=EN-US>2005</SPAN>年<SPAN lang=EN-US>10</SPAN>月，仅仅在明基正式合并西门子手机业务后的短短三个季度内，其运营亏损累计达到<SPAN lang=EN-US>128</SPAN>亿元新台币。与此同时，明基的股价从<SPAN lang=EN-US>35</SPAN>元（新台币，下同）一路滑落到<SPAN lang=EN-US>17</SPAN>元以下，总市值蒸发了一半。最致命的就是，明基接手的西门子手机全球市场占有率由<SPAN lang=EN-US>2004</SPAN>年<SPAN lang=EN-US>9</SPAN>月时的<SPAN lang=EN-US>4.2</SPAN>％，下跌到了<SPAN lang=EN-US>11</SPAN>月的<SPAN lang=EN-US>2.2</SPAN>％，市场占有率排名也由第六位下降到第八位。原计划<SPAN lang=EN-US>2005</SPAN>年第二季度实现的扭亏目标，根本无法实现。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 尽管，明基董事会可以私募<SPAN lang=EN-US>4</SPAN>亿美元的资金，但要填补<SPAN lang=EN-US>BenQ-Siemens</SPAN>的黑洞，预计还需<SPAN lang=EN-US>8</SPAN>亿欧元。面临<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>欲壑难填<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>的窟窿，明基董事长李焜耀选择了<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>断尾<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>来解决可能面临的<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>万劫不复<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>的灾难。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 经验总结：明基赔上了<SPAN lang=EN-US>8</SPAN>亿欧元换来的教训，李焜耀也经历了一个严酷的幻灭，先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活。他在一篇中这样写道：<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大赌注换来的一切光荣与梦想，开始暗淡。整个职业生涯建立起来的常胜威名<SPAN lang=EN-US>,</SPAN>明基团队的能力，从以前的被广泛推崇，到现在开始被人质疑<SPAN lang=EN-US>……”<o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> <SPAN lang=EN-US>“</SPAN>生意就是生意<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>，经商者必须深谙<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>商道<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。其实，明基的惨败就是面对巨大的馅饼诱惑忘却了生意讲究<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>互利<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>，不能靠<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>赌注<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>获胜。<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>大利<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>的背后，就有可能是<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>大陷阱<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 案例<SPAN lang=EN-US>2</SPAN>：<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>蛇吞象，亏损来自难以消化<SPAN lang=EN-US>”——</SPAN>联想收购<SPAN lang=EN-US>IBM<o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> <st1:chsdate w:st="on" Year="2005" Month="5" Day="1" IsLunarDate="False" IsROCDate="False"><SPAN lang=EN-US>2005</SPAN>年<SPAN lang=EN-US>5</SPAN>月<SPAN lang=EN-US>1</SPAN>日</st1:chsdate>，联想正式宣布完成收购<SPAN lang=EN-US>IBM</SPAN>全球<SPAN lang=EN-US>PC</SPAN>业务。根据收购交易条款，联想已支付予<SPAN lang=EN-US>IBM</SPAN>的交易代价为<SPAN lang=EN-US>12.5</SPAN>亿美元，其中包括约<SPAN lang=EN-US>6.5</SPAN>亿美元现金，及按<SPAN lang=EN-US>2004</SPAN>年<SPAN lang=EN-US>12</SPAN>月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值<SPAN lang=EN-US>6</SPAN>亿美元的联想股份。交易完成后，<SPAN lang=EN-US>IBM</SPAN>拥有联想<SPAN lang=EN-US>18.9%</SPAN>股权。此外，联想将承担来自<SPAN lang=EN-US>IBM</SPAN>约<SPAN lang=EN-US>5</SPAN>亿美元的净负债。对于联想来说，这次交易可以使其迅速成为一个关键产业中的全球性公司。它由此进入个人电脑的全球市场，一夜之间成为一家年销售额超过<SPAN lang=EN-US>120</SPAN>亿美元的电脑制造商，位列全球三甲。它还独享<SPAN lang=EN-US>IBM</SPAN>商标的<SPAN lang=EN-US>5</SPAN>年使用权，并获得<SPAN lang=EN-US>Think</SPAN>系列品牌。此次收购，<SPAN lang=EN-US>IBM</SPAN>高管沃德出任联想集团<SPAN lang=EN-US>CEO</SPAN>，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。人们形象地将联想收购<SPAN lang=EN-US>IBM</SPAN>比喻为<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>蛇吞象<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 那么，蛇吞象是否带来了预期效果？时隔几年后，新闻报道<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>柳传志重返董事局，鼓舞团队士气<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。在<SPAN lang=EN-US>2009</SPAN>年<SPAN lang=EN-US> <st1:chsdate w:st="on" Year="2009" Month="2" Day="13" IsLunarDate="False" IsROCDate="False">2<SPAN lang=EN-US><SPAN lang=EN-US>月13</SPAN></SPAN><SPAN lang=EN-US><SPAN lang=EN-US>日</SPAN></SPAN></st1:chsdate><SPAN lang=EN-US>，央视经济半小时专访了联想董事长柳传志。专访中，柳传志亲口道出了联想亏损的根源所在，其中收购IBM</SPAN></SPAN>，留下消化不良后遗症<SPAN lang=EN-US>——</SPAN>联想是原本是块肥沃的土地，田水充足，种植作物生长良好。而收购<SPAN lang=EN-US>IBM</SPAN>之后，田地扩大了，这就需<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 要要把原来地里的田水和肥料均分到大田地里面（即新联想），于是出现了田水肥料不足的问题。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 经验总结：尽管，联想在不断修正着对<SPAN lang=EN-US>IBMPC</SPAN>的认识，修正着对<SPAN lang=EN-US>IBM</SPAN>文化的膜拜心理。比如改组经营团队，提前终止<SPAN lang=EN-US>IBM</SPAN>品牌的借用，直接推广<SPAN lang=EN-US>Lenovo</SPAN>品牌，联想确定在全球复制联想中国的双业务模式等。现在的联想不但因为消化这次收购而亏损，而且并没有真正实现走捷径而实现<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>国际化<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>目标（总部搬回了中国）。<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>面子<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>和<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>肚子<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>不可能两者兼得，这就是经商的现实。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 人对了，世界就对了<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 收购的价值也是收购的风险。柳传志在谈到联想收购<SPAN lang=EN-US>IBM</SPAN>时也认为在全球化并购中存在着三大风险，第一大风险就是关于品牌的风险，市场的风险。尽管，<SPAN lang=EN-US>IBM</SPAN>是一个好的品牌，但是换了<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>东家<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>，客户是否还会保持原有的忠诚度，继续购买产品；第二大风险就是员工的认同。收购回来的企业，包括架构、管理制度和流程。员工对企业都寄予了期望，希望获得更大的发展空间。而一旦更换了<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>东家<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>之后，员工对企业的认同不会快速建立起来。第三大风险就是跨文化整合。不同的企业有着不同的文化，就好像不同背景的人需要生活在一个屋檐下，并且做着同样一件事情。在具体的决策上，往往因为文化背景不同，产生了具体业务中决策中的种种问题。李焜耀总结明基失败时也这样写道：<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>汽车文化<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>式的老品牌，困难超乎想象。一个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>如果将这些收购个案归因的话可以归纳总结为三个方面：<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 第一、<SPAN lang=EN-US> “</SPAN>智慧<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>失败。就是企业家的心态与经营智慧问题。收购中，企业是基于<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>量力而行<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>还是抱着<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>豪赌<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>心态。老子在《道德经》这样写道<SPAN lang=EN-US>:“</SPAN>上德不德，是以有德。下德不失德，是以无德。上德无为，而无以为也，而以有以为也。<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>老子总意是告诫我们，大丈夫立身敦厚，而不居于浅薄，存心朴实，而不居于浮华。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 记得有个故事说一个牧师正在准备讲道的稿子，而他的小儿子却在一边吵闹不休。牧师无可奈何，便随手拾起一本旧杂志，并将杂志中插图<SPAN lang=EN-US>-</SPAN>世界地图撕成碎片丢在地上，让他儿子去拼，并告诉孩子如果拼好这张地图，就给他<SPAN lang=EN-US>2</SPAN>角<SPAN lang=EN-US>5</SPAN>分钱。 牧师原以为这样会儿子花费上午的大部分时间，但是没过<SPAN lang=EN-US>10</SPAN>分钟，儿子又来敲他的房门。牧师看到孩子如此之快地拼好了一幅世界地图，感到十分惊奇，问道：孩子，你怎么这样快就拼好了地图？ 孩子回答说：这很容易。在另一面有一个人的照片，我就把这个人的照片拼到一起，然后把它翻过来。我想如果这个人是正确的，那么，这个世界也就是正确的。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 其实，用这个故事来告诫我们这些纵横驰骋的老总似乎有点<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>小儿科<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。但回头再看看腾中重出手收购悍马，我们不禁要问其目的是出于战略需要，还是赌徒的兴奋？这其实映射了<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>中国企业家<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>的成熟问题。 在这场成人的博弈游戏中，智慧或者说心态仍然是第一位的，但可惜的是我们目前的企业家需要培养建立<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>宁静致远<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>的<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>上德<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>智慧和心态。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 第二、 战略失败：<SPAN lang=EN-US> “</SPAN>收购<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>相对于企业发展战略来讲，只是为实现企业战略的<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>手段<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。在金融海啸中，企业都认为是<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>抄底<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>的好时候，但很多经济研究人士都一再提醒企业要注意区分<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>战略性并购<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>与<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>投机性并购<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。我们也可从奥巴马的救市计划中看到，美国政府作为通用的最大股东，整合的是通用盈利能力强的优质资产。这就是战略，而不是投机。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> 第三、 资源失败：自诩<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>艺高人胆大<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>，因而冒进和对自身资源和能力缺少考量。企业控制力是第一位的，<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>明基收购西门子<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>的失败个案，其实就是资源失败。此外，收购的三大风险，文化的认同更是一个难度大<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>价值资源整合<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。从目前国内的经营管理经验和驾驭内外资源能力来看，笔者认为企业仍需要<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>潜伏<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>修炼，否则收购回来的庞大<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>资产<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>将成为脱缰之马。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 3.75pt; LINE-HEIGHT: 150%; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"> <SPAN lang=EN-US>“</SPAN>人对了，世界就对了<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。未来的几十年里面，民企的发展无法完全脱离企业家个人的影响，因而企业家的成熟决定了企业的成熟和发展。因而，如何以<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>上德<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>来面对收购还是其他经营活动，才能<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>长袖善舞<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></P></TD></TR></TBODY></TABLE>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: right" align=right><SPAN style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'">——文章来自李玉萍</SPAN></P>
页:
[1]