工厂内部物流管理与控制操作实务（深圳，10月23-24日）

mand003 发表于 2009-9-16 12:47:00

工厂内部物流管理与控制操作实务（深圳，10月23-24日）<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
【培训日期】2009年10月23-24日<o:p></o:p>
【培训地点】深圳<o:p></o:p>
【培训对象】生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士<o:p></o:p>
【课程目的】<o:p></o:p>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 8.9pt; TEXT-INDENT: 17.95pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: left; mso-line-height-rule: exactly; mso-char-indent-count: 1.71; mso-para-margin-left: .85gd; mso-pagination: widow-orphan" align=left>在全球金融危机环境下，制造业面临着产品销售不畅，预测不准、客户需求多变、技术更新快，工厂内部跨部门协作不良，供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，物流成本居高不下。通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获： ■如何构建高效的工厂物流管理体系； ■探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； ■如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； ■在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和系统数据不准确等问题； ■如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，物料的确定期量标准； ■探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性； ■如何对工位器具的使用、周转进行有效管理 ■如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套； ■如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题 ■如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
【课程大纲】<o:p></o:p>
第一部分  如何构建高效的工厂内部物流管理体系——解决跨部门协作问题的关键<o:p></o:p>
一、目前工厂内部物流管理与控制面临机遇与挑战。<o:p></o:p>
二、现代物流——企业第三利润的源泉<o:p></o:p>
三、如何构建高效的物流管理运作体系<o:p></o:p>
■采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题<o:p></o:p>
■跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析<o:p></o:p>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 19.3pt; TEXT-INDENT: -10.5pt; LINE-HEIGHT: 20pt; mso-line-height-rule: exactly; mso-char-indent-count: -1.0; mso-para-margin-left: .84gd; tab-stops: list 0cm 39.0pt">■如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。<o:p></o:p>
案例分析：上海阿尔卡特-贝尔通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析<o:p></o:p>
接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货<o:p></o:p>
案例分析：宁波某企业有效解决生产计划与物料控制不协调、系统不完善问题的成功经验<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
第二部分  生产计划与在制品控制<o:p></o:p>
一、如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产<o:p></o:p>
■批量客户化生产的内涵<o:p></o:p>
■销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案<o:p></o:p>
■设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始<o:p></o:p>
■PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本<o:p></o:p>
案例分析：上海化工机器有限公司销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大幅降低采购和生产成本的成功案例<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二、如何搞好产销协调与订单处理<o:p></o:p>
■构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措<o:p></o:p>
■有效的产销链接方式<o:p></o:p>
——销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致<o:p></o:p>
——定期产销协调会议制度的运作方式和内容<o:p></o:p>
——日常产销配合作业<o:p></o:p>
■产销协调与订单评审<o:p></o:p>
案例分析：上海开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调力度的成功案例<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
三、紧急订单的处理<o:p></o:p>
■如何确定紧急订单接受范围<o:p></o:p>
■不可处理紧急订单应对技巧<o:p></o:p>
■可处理紧急订单应对技巧<o:p></o:p>
案例分析：吉林金事达汽车电器高效处理紧急订单的成功案例<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
四、订单生产下的生产计划制定<o:p></o:p>
■订单生产的含义及特点<o:p></o:p>
■订单生产下的生产计划程序<o:p></o:p>
案例分析：南车集团现代机车研究所从接受订单、评审、设计、主生产计划、作业计划、物料计划及采购计划全过程分析<o:p></o:p>
■订单生产下的生产计划制定<o:p></o:p>
■订单生产下制造日程编排<o:p></o:p>
■订单生产下的工作指派及跟催<o:p></o:p>
案例分析：某加工企业按订单生产计划与作业流程分析<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
五、插单产能规划应变八个有效方法 六、如何解决交期延误的问题<o:p></o:p>
■目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题<o:p></o:p>
案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训<o:p></o:p>
■消除交期延误的六大措施<o:p></o:p>
■预防交期延误需要制定跨部门协调“游戏规则”<o:p></o:p>
——PMC与营销部门的协调<o:p></o:p>
案例分析：上海通用汽车PMC与营销部门的游戏规则分析<o:p></o:p>
——PMC与采购、物料管理的协调<o:p></o:p>
案例分析：上海住友电工将采购、ＰＭＣ、仓储及生产现场物流管理功能进行一体化整合，明显减少<o:p></o:p>
——PMC与设计部门的协调<o:p></o:p>
案例分析：广州本田汽车发动机进行跨部门定期参与价值工程分析、库存、呆料评审，降低生产物流成本的成功案例<o:p></o:p>
——PMC与质保部门的协调<o:p></o:p>
——PMC与制造部门的协调<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
七、柔性生产计划与在制品控制<o:p></o:p>
■多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题<o:p></o:p>
■JIT生产方式下的生产计划与控制<o:p></o:p>
——准时化生产方式（JIT）的观念<o:p></o:p>
——JIT生产计划的特点与追求的目标<o:p></o:p>
——推进式控制系统与拉动式控制系统区别<o:p></o:p>
——推进式控制系统与拉动式控制系统的应用<o:p></o:p>
案例分析：上海交通空调冲压与机加工不同生产方式的运作案例<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
八、柔性计划与均衡生产<o:p></o:p>
■丰田的柔性生产计划<o:p></o:p>
■均衡化生产的组织<o:p></o:p>
■均衡化生产的顺序排程<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
九、缩小加工批量与在制品控制技术<o:p></o:p>
■设备的快速装换与调整<o:p></o:p>
■加工批量与设备装换调整时间的关系<o:p></o:p>
案例分析：重庆荣鑫汽油机快速换模技术<o:p></o:p>
■工序设计与设备布置合理化<o:p></o:p>
■缩短等待时间与“一物流”同步化生产<o:p></o:p>
案例分析：重庆李尔汽车装饰件与长安福特汽车利用ERP系统实行同步化生产先进经验<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
十、装配游戏——探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能<o:p></o:p>
游戏主要收获：<o:p></o:p>
■如何解决生产瓶颈的问题<o:p></o:p>
■如何提高产成品率，减少在制品占用<o:p></o:p>
■同步化生产带来的效益分析<o:p></o:p>
（奖品:<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:PersonName ProductID="翟" w:st="on">翟</st1:PersonName>老师主编的物流系列教材）<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
十一、柔性生产计划控制有效方法——看板管理<o:p></o:p>
■看板管理原理与运作<o:p></o:p>
■看板种类与使用方法<o:p></o:p>
■用看板组织生产与物流的过程<o:p></o:p>
案例分析：广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存成功案例<o:p></o:p>
视频案例分析：观看影视资料《一汽大众精益生产与物料配送》<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
十二、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论) <o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
第三部分物料计划（MRP、ERP）与库存控制<o:p></o:p>
一、物料管理三大精髓<o:p></o:p>
二、物料管理的三大业务及其流程<o:p></o:p>
三、物料需求计划原则<o:p></o:p>
■常备性物料计划制定<o:p></o:p>
■专用性物料计划制定<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
四、MRP（ERP）系统的规范运作（案例分析）<o:p></o:p>
■MRP（ERP）系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力问题<o:p></o:p>
案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单及时的教训分析<o:p></o:p>
■现代工业企业MRPII 、    QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案<o:p></o:p>
案例分析：上海耀华玻璃利用ERP规范内部生产的采购提前期（Lead Time）成功案例<o:p></o:p>
案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法<o:p></o:p>
案例分析：伊利乳业加强人员培训，强化ERP规范操作的执行力的成功经验<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
五、如何制定物料需求计划<o:p></o:p>
■如何制定年物料需求计划<o:p></o:p>
案例分析：某企业根据销售预测和采购周期制定年进口物料需求计划的成功案例分析<o:p></o:p>
■月、周需求计划的制定方法<o:p></o:p>
案例分析：北京某汽车制造企业国产件需求计划<o:p></o:p>
■长周期（进口物料）需求计划制定方法<o:p></o:p>
案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
六、库存控制实用操作方法<o:p></o:p>
■库存与零库存策略利弊分析<o:p></o:p>
■库存管理的六大目标<o:p></o:p>
■库存控制操作方法<o:p></o:p>
——ABC控制法<o:p></o:p>
案例分析：上海宝钢对A类物料重点管理，实现JIT采购与库存日清月结的成功案例<o:p></o:p>
案例分析：厦门ABB低压电器对C类物料实行开架与VMI管理的成功案例。<o:p></o:p>
——定量控制法<o:p></o:p>
案例分析：中海油湛江分公司对通用物料确定合理的订货点和安全库存的成功案例<o:p></o:p>
——定期控制法<o:p></o:p>
案例分析：三一重工间接物料采用定期订货，降低物流成本的成功案例<o:p></o:p>
——安全库存设置<o:p></o:p>
案例分析：TCL如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
七、如何加快库存周转<o:p></o:p>
■库存周转率的概念<o:p></o:p>
■库存周转率的计算方法<o:p></o:p>
■加快库存周转的八大策略<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
八、呆料与帐外物资管理<o:p></o:p>
■呆料形成的原因<o:p></o:p>
如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及处理呆料成功案例）<o:p></o:p>
■、帐外物资管理的处理方法（大亚弯电电站利用MAXIMO系统，有效处理随机料形成、退料帐外物资问题的的经验）<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
九、物料进货与跟催<o:p></o:p>
■如何制定采购计划<o:p></o:p>
——月份采购计划制定方法<o:p></o:p>
案例分析：上海采埃孚汽车转动系统根据销售预测，制定采购计划的有效方法介绍。<o:p></o:p>
——如何制定跨月份长周期采购计划<o:p></o:p>
案例分析：上海纳铁福汽车传动轴合理设置安全库存对长周期进口物料库存控制方法案例<o:p></o:p>
■物料短缺八大原因分析<o:p></o:p>
■物料短缺七种预防对策<o:p></o:p>
案例分析：苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验<o:p></o:p>
■确保供应商准时交货的七个关键<o:p></o:p>
■如何预防供应商延期交货<o:p></o:p>
■供应商准时交期管理十种方法<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
十、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货 <o:p></o:p>
案例分析：目前制造行业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
十一、如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具供货。<o:p></o:p>
■目前制造业供应商包装存在的问题<o:p></o:p>
■工位器具设计的十大要求<o:p></o:p>
案例分析：汽车零部件、空调、家电等企业工位器具照片、视频。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
第四部分库存控制拓展训练——啤酒游戏<o:p></o:p>
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）<o:p></o:p>
啤酒游戏的收获：<o:p></o:p>
■探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。<o:p></o:p>
■亲身体验“牛鞭效应”的形成过程<o:p></o:p>
■掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响<o:p></o:p>
■掌握库存与缺货成本的计算方法<o:p></o:p>
■掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质<o:p></o:p>
■库存控制业绩分析与评价<o:p></o:p>
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
第五部分传统仓储如何向物流现场管理与服务功能转变<o:p></o:p>
一、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化<o:p></o:p>
■如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位<o:p></o:p>
■如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二、物料验收入库控制普遍面临的问题及其解决途径<o:p></o:p>
■到货信息预报、包装标识与描述存在的问题<o:p></o:p>
■入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）<o:p></o:p>
■供应商供货的时间、数量随意性问题<o:p></o:p>
■如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司MRP系统的收货操作流程）<o:p></o:p>
■如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例）<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
三、物料验收要求和规范操作方法<o:p></o:p>
■物料验收与抽检的规范操作<o:p></o:p>
■ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）<o:p></o:p>
■条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）<o:p></o:p>
■物料验收差错的预防与责任追溯 <o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
四、仓储标识的设置方法<o:p></o:p>
■货物标识与ISO-9000、TS16949认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识）<o:p></o:p>
案例分析：某企业对"问题物料” 无标识，无人及时处理，导致损失的教训<o:p></o:p>
■如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识<o:p></o:p>
案例分析：某企业已出厂空调中导线质量问题严重，因仓储未建立追溯性与目视化标识，无法按批次追溯，只能将一个月的产品召回的教训<o:p></o:p>
■如何设置计算机系统符合追溯、批次和先进先出要求的功能<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
五、物料出库控制规范程序及差错的预防<o:p></o:p>
■生产用料出库的规范程序及差错的预防<o:p></o:p>
■协作单位用料出库（借用）的规范程序及差错的预防<o:p></o:p>
■非生产性出库的规范程序及差错的预防<o:p></o:p>
■外协加工出库的规范程序及差错的预防<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
六、生产退料与补料的规范操作<o:p></o:p>
■工废、料废补料与退料处理处理<o:p></o:p>
■非正常领料之处理<o:p></o:p>
——借料产生的原因及其带来的问题<o:p></o:p>
——杜绝借料的有效方法（西门子通讯成功经验介绍）<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
第六部分如何建立工厂高效的物料配送体系<o:p></o:p>
一、建立工厂高效的物料配送体系必须实行物流一体化管理<o:p></o:p>
■传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与物料消耗控制<o:p></o:p>
案例分析：某企业采用领料制，物料部门无法控制滞留在车间的物料，导致生产成本核算不准确，积压和浪费的教训。<o:p></o:p>
■实行物流一体化管理含意及案例<o:p></o:p>
案例分析：东风起亚汽车通过改革，实行物料仓储与配送一体化管理，大幅提高物流管理效率，降低在线物料占用的成功案例分析。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二、如何物流一体化管理<o:p></o:p>
1、仓库物料与生产现场物料库存一体化管理<o:p></o:p>
■物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理<o:p></o:p>
案例分析：厦门ABB低压电器PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态，<o:p></o:p>
■如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI<o:p></o:p>
案例分析：深圳华亿科技利用利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍<o:p></o:p>
■如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题<o:p></o:p>
案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍<o:p></o:p>
2、仓储与生产现场物料配送一体化管理<o:p></o:p>
■传统仓库物料与生产现场物料管理分别不同部门管理存在的问题<o:p></o:p>
■打破仓储与生产部门物料管理界限，将物料管理与仓储配送服务延伸到生产现场。<o:p></o:p>
案例分析：美的中央空调事业部物流部门统一管理仓储与生产现场物料及在制品，实行统一配送配送，大幅减少物料和在制品占用的成功案例。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
三、高效物料配送必须解决的几个具体问题<o:p></o:p>
1、如何建立物料配送管理体系<o:p></o:p>
■如何打破部门界限，实现仓储、配送及现场物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 8.9pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: .85gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。<o:p></o:p>
■如何进行仓储与配送岗位责职定位<o:p></o:p>
■如何处理好物流部门与车间的关系<o:p></o:p>
案例分析：三一重机装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍<o:p></o:p>
2、JIT物料与非JIT物料分类管理<o:p></o:p>
■JIT物料的概念及物流运作程序<o:p></o:p>
——供应商JIT物料到货与生产计划衔接<o:p></o:p>
——分装作业与生产进度衔接<o:p></o:p>
■非JIT物料的概念及物流运作程序<o:p></o:p>
案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。<o:p></o:p>
■开架（超市）物料的概念及其管理要求<o:p></o:p>
■VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
四、物料配送的具体运作<o:p></o:p>
■如何确定生产需求与配送的信息传递方式<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 8.9pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: .85gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">——计划配送运作<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 8.9pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: .85gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 8.9pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: .85gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">——看板配送运作<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 8.9pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: .85gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 8.9pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: .85gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">——电子标签看板配送运作<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 8.9pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: .85gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">视频案例：翟光明负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例 <o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 8.9pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: .85gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">——ERP拉动供应商JIT配送运作<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 48.2pt; TEXT-INDENT: -39.3pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: .85gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 8.9pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: .85gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">■如何集中储存与装作业区域规划<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 17.95pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: 1.71gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">——集中储存区域功能<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 17.95pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: 1.71gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">——分装作用区域功能<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 17.95pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: 1.71gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">——集中储存与装作业区域规划应考虑五个关键因素<o:p></o:p>
<P style="TEXT-JUSTIFY: inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 17.95pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-line-height-rule: exactly; mso-para-margin-left: 1.71gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-bottom: .0001pt">案例分析：青岛海尔JIT物料管理区域规划成功案例分析<o:p></o:p>
■如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来”<o:p></o:p>
——如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力<o:p></o:p>
——如何设置在线物料最小占用量<o:p></o:p>
——如何实行批量配送向配套配送转化<o:p></o:p>
视频案例分析：广州东风日产汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。<o:p></o:p>
——如何对JIT物料实行直送工位的配送方式<o:p></o:p>
案例分析：延锋伟世通汽车内饰件对主装企业实行同步化配送的成功案例分析<o:p></o:p>
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第七部分工厂内部物流评审<o:p></o:p>
一、工厂内部物流评审<o:p></o:p>
案例分析：德国大众《中国工厂物流过程评审办法》分析<o:p></o:p>
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二、仓储管理与配送业务评审与业绩考核<o:p></o:p>
案例分析：上海大众汽车《仓储与配送管理评审》案例分析<o:p></o:p>
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【讲师介绍】<o:p></o:p>
<st1:PersonName ProductID="翟" w:st="on">翟</st1:PersonName>老师，中国培训资讯网(www.e71edu.com)资深讲师。上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任上海俊运国际集团物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”、“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。<o:p></o:p>
内训客户包括：通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上广NEC液晶显示器、大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、雪花（四川）啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团等。 <o:p></o:p>
【费用及报名】<o:p></o:p>
1、费用：培训费2600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。<o:p></o:p>
2、报名咨询：010-63836477  63830994  13810210257  鲍老师  <o:p></o:p>
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函<o:p></o:p>
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程<o:p></o:p>
5、详细资料请访问中国培训资讯网：<A href="http://www.e71edu.com/">www.e71edu.com</A> (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)<o:p></o:p>
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工厂内部物流管理与控制操作实务（深圳，10月23-24日）