央企重组中应着重考虑的几个问题

learnerppe 发表于 2009-9-23 17:49:00

[原创]央企重组中应着重考虑的几个问题<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
——关于中航集团重组的几点思考<o:p></o:p>
　　北京仁达方略管理咨询有限公司
　　随着11月8日中国航空工业集团公司的正式挂牌，既标志着由国资委主导的中央企业加速重组进入了一个新的阶段，也是军工行业新一轮重组的先锋。这次央企整合的目标，就是到2010年将央企数目减至最多80家。未来三年，对于央企来说，数量从155家到80家的转变道路将给市场带来更多的悬念与期待，而国资委作为出资人代表在其中的主导作用也将更加凸显。
　　国资委成立之初，国资委主任李荣融订下了“三年之约”——三年之内要做到行业前三名，否则国资委给你们找婆家。三年之后的2007年，李荣融给出了新的“三年之约”，(此前)给了你们三年时间，让你们自己调整，“这个三年，我来调了。”
　　央企重组的目标就是按照中央企业21个业务板块调整规划，通过央企的兼并、收购、联合、改制、破产等途径，实现国有产权的流动、要素的再组合和资源的重新配置，改善央属国有资产的配置结构和央企的组织结构。
　　笔者认为，这次的央企整合，不能仅仅是在同行业的不同企业间进行简单的合并和重组，应该围绕各企业的主业在产业的上下游之间进行兼并、收购与重组，也可以进行跨行业的重组，即围绕产业链进行重组。而且企业重组完成后，如何实现要素的再组合和资源的重新配置，以及国有资产的配置结构如何完善也应得到高度重视。而央企集团总部对下属企业的管控模式选择及责权体系的合理分配，更是企业重组完成后重中之重的当务之急，应放到战略的高度去认识。这些企业都是我国经济发展的支柱企业，下属企业动辄几十家或上百家，资产规模上千亿，员工几十万，如何管理、监控这么庞大的企业集群，更好的协同发展，最大化的发挥集团集群效应，使国有资产保值增值，应引起所有从业人员的高度重视。
　　1、产业链重构
　　所谓产业链，是从一种或几种资源通过若干产业层次不断向上游产业延伸或下游产业转移直至到达消费者的路径，主要有四层含义：一是产业链是产业层次的表达；二是产业链是产业关联程度的表达。产业关联性越强，链条越紧密，资源的配置效率也越高；三是产业链是资源加工深度的表达。产业链越长，表明加工可以达到的深度越深；四是产业链是满足需求程度的表达。产业链始于自然资源、止于消费市场，但起点和终点并非固定不变。
　　产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，是一个相对宏观的概念。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。
　　通过产业链上下游的分析，可使企业明确自己在产业链中的位置，以及产业链上竞争对手及各自的优劣势，也可使企业探索如何利用产业链的协同效用，发挥集团公司的集群效用，使企业利益最大化。产业链的重构将给许多产业带来巨大的挑战。大的集团企业，特别是国有集团企业，应重视产业链的重构，结合自己主业的情况往上游或下游发展。
　　这次中国航空工业的重组，路径很清晰，就是借着国家发展大飞机的机遇，把大型民机业务单独拿出来，成立中国商用飞机有限责任公司；合并重组中国一航、中国二航集团公司，成立中国航空工业集团公司。两者分工明确，商飞公司主攻大型客机等民用飞机，中航集团负责军机、防务、直升机、通用飞机等。
　　应该说，中航集团的合并重组还只是行业内的重组，谈不上产业链之间的重构。航空工业从最初的航空部到原中国航空工业总公司，再一拆为二，直至今天的再次合并重组，真应了“分久必合，合久必分”。纵观这几年的央企重组之路，基本上走的就是这条路径。
　　现代企业间的竞争，早已是全球之间的全面竞争。对于央企来说，要做一个具有国际竞争力的大企业集团，仅仅只做产业链中的一环已远远不够，需要成为产业资源的整合者、产业系统的集成者，产业链间的要素组合和资源重新配置显得刻不容缓，而且这种组合和配置是全球性的。因此，为确保国有资产的保值增值任务，需要改善央属国有资产的配置结构，发挥它的协同效用，提高资产增加值及企业利润，促使企业长期可持续发展，是实现国家战略发展目标三步走战略的出发点。
　　无论是行业内的整合还是跨行业的重组，如何使资源整合后真正有效地形成整体协同效应，则是重组企业必须做好的一个功课。所谓“剩”者为王，怎么剩下来很重要。上世纪80年代，纺织、手表、自行车以及外贸行业很风光，后来淘汰掉了；90年代，则是家电行业，随着时代的发展也在经历着逐步被淘汰的痛苦过程；现在剩下的企业，不约而同是资源类及重化工行业，这些企业大都是国有企业。那么，它们今后的发展之路又会怎样呢？
　　其实，现在全球每天都在不断的发生产业链的重构，汤姆逊放弃彩电业务、IBM放弃PC业务，其目的就在于：集中资源于自己的主营业务，以便在自己更擅长的领域寻求更快的发展或更专注于客户服务。
　　随着这次金融危机甚至是经济危机的不断演化，产业链重构趋势只会越来越明显，并购的外部环境将会向有利于我国的方面转化，这对于中国企业，尤其是国有企业，都将是一个很好的机遇。如美国三大汽车企业现已面临生存危机，就是中国汽车制造业向美国拓展的一个百年机遇。
　　2、管控模式选择
　　作为国有企业的央企，都是“航空母舰”级企业，下属企业多的有一两百多家，少的也有几十家，既有非独立运作的分公司、事业部，也有企业法人子公司，还有直属企业，企业环境各不相同，面对的发展状况也是千差万别，因而集团管控模式的选择就显得非常关键。
　　这次央企重组的难题是什么？重组后又该如何发挥战略协同效应和坚强管控呢？
　　国资委研究中心副主任李保民认为：首先是母公司要如何调整其二、三级企业，达到一个动态平衡，最大限度保障公司长期、快速、稳定和健康发展；其次是如何提高央企的战略决策能力以及对市场的把握能力；第三，随着央企规模迅速扩大，对公司的经营、管理、战略规划上都提出了新的挑战。
　　如何实现这些目标？其实，上边已经给出了答案，即“母公司如何调整其二、三级企业，来达到一个动态平衡。”这种调整其本质实际上就是我们经常提到的母子公司功能定位以及集团管控模式选择，即集团管控模式到底应该是战略管控型、财务管控型，还是运营管控型？管控模式的不同，就意味着集团的治理方式不同以及组织架构的不同，也意味着对下属企业生产经营业务的参与程度不同。
　　至于如何提高央企的战略决策能力，笔者认为，提高战略决策能力是母公司的主要功能，要确保集团公司长期、快速、稳定和健康发展，其核心就是要对母子公司的不同功能进行准确定位，使总部成为一个真正的决策中心、管理中心和监控中心，从繁重的日常经营活动中解脱出来，集中精力考虑集团公司的长远发展，规划集团公司的整体发展战略和目标，而子公司和事业部则是利润中心，享有自主经营权，是真正的经营实体；三级企业则为成本中心。不论是母公司，还是非独立法人的事业部、分公司，或者独立经营的子公司，都能真正做到各谋其政、各司其职、各享其权、各担其责。
　　新组建的中航工业集团公司，实行的则是母子公司（事业部）管理体制。采用“小总部、大业务”模式，组织架构为“总部14个部门+10家子公司、事业部和研究院”形式,即总部、事业部、子公司管理架构。中航工业总部为决策中心，子公司和事业部是利润中心和管理中心，享有自主经营和业务管理权；原有的企事业单位将逐步改造为成本中心。总部的功能定位为战略管控，主要包括资源配置、统筹协调、绩效监控，即定方向、管战略；定配置、管资源；定规则、管协调；定目标、管绩效。各子公司作为独立法人，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任和经营风险，享有经营自主权（包括防务事业部的下属公司），在集团公司授权范围内享有一定的投资决策权。
　　这样设计的目的，就是让有独立法人资格条件的各业务板块可以按照子公司进行管理，以便积极利用好上市的融资平台；而没有独立法人资格的则按照事业部机制运作管理。
　　3、责权关系
　　母子公司的责权关系界定一直是个难点。作为企业，追求利润是它的天性，经营的最终目标也是追求利润的最大化，因此，在界定母子责权关系的时候，经济责任的界定自然是主要方面。但我国不同西方国家。作为中国的国有企业，出资人是国家，体现的是国家资本的意志，自然，就不能仅仅是承担企业的经济属性，还需要承担一部分政府职能，即一定的政治责任；而这些资本又是出自纳税人，自然也代表了纳税人的意志和要求，所以也应担负一定的社会责任。
　　所谓社会责任，既包括就业、环保、社会公益等，也包括慈善捐赠；而政治责任则包含了诸如代表国家利益走出国门、社会保障、节能减排等问题。
　　随着“问责制”的逐步推行，在处理最近几年频频发生的安全生产责任事故中，自然要追究政府主管部门及当事企业高层的领导责任，而不仅仅是追求当事人的直接责任。但说句公道话，有些责任事故，作为日理万机的集团老总，不可能深入管理到下属企业的各个层面，也难以面面俱到，让他承担领导责任，有点替他人受过的意味。作为一个拥有几十、上百家下属企业的集团公司领导，他的主要目的是要确保国有资产的保值增值，在这个过程中，他的主要职能是确定集团公司的发展战略、经营方针，制定企业管理管理规范，决策重大经营事项，而不是冲到一线，直接从事企业经营和管理，也难以深入到下属企业的具体生产经营当中。但既然事故出现了，总得有人承担领导责任，否则，难以向社会大众交代。那么，如何解决这种矛盾呢？关键就在于如何界定总部与下属企业之间的责权关系。
　　笔者认为，在进行母子公司之间的责权界定时，建立规范的责权管理机制非常重要。其切入点应从责字入手。首先需要界定双方的责任范围，以及作为经营实体的下属单位应承担什么样的责任，这种责任不仅仅包括生产经营管理当中的经济责任，还应包括企业的政治责任和社会责任。然后再赋予与责任相对应的权利。也就是说，责权之间，先有责，再有权；责字为先，以责定权。承担什么样的责任，享有什么样的权利；其次，从决策、执行、监督、协调控制几个方面形成一套决策系统、执行系统、监督保证系统、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系。最终实现责权到位、管控到位。
　　中航集团公司总部架构已经搭建起来，母子公司功能也已界定清楚，现在只待子公司（事业部、研究院）以及厂所整合、资产划定之后，以确定母子公司的责权关系了。军工企业虽然有它的特殊性，但作为国有企业，自然也应适应中国国情，承担它应承担的经济责任和政治责任、社会责任。所以，中航集团在界定母子公司的责权时，应全面考虑它的政治责任、社会责任和经济责任的界定划分。
总之，央企的重组不应仅仅是简单的行业内部兼并、收购、联合，重组之后如何提高集团总部的战略决策能力，如何管控数量众多、产权复杂的下属企业，以及母子公司如何界定双方的责任和权力，是央企重组后需要重点考虑的问题。
fu：仁达方略管理咨询公司是国内成立较早的大型管理咨询公司之一，是集团管理的权威机构。公司专注于组织行为与组织变革的实证研究和咨询服务，致力于为企业、政府及非营利组织提供从发展战略、组织变革、运营改善到文化管理、品牌营销的专业服务，咨询业务涵盖发展战略、集团管控、企业文化、人力资源、兼并重组、企业改制、风险和内部控制等方面。

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