回复：KPI是条“狗”
姐 小猫到了回复：KPI是条“狗”
还挺有创意回复：KPI是条“狗”
呵呵，狗是有了，但是，狗的习性不好分辨啊回复: KPI是条“狗”
<P> 原帖由 <B>恋恋棒棒糖</B> 于 2010-1-24 14:40:00 发表<BR>呵呵，狗是有了，但是，狗的习性不好分辨啊 </P><P>绩效是有了，但是这个绩效指标也不好把握</P>
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绩效考核难、难、难回复：KPI是条“狗”
KPI就是要控制好放胡萝卜的篮子的高度回复：KPI是条“狗”
很好。。。。。。。回复 1F 灵灵鼠 的帖子
绩效管理作为泊来品，在中国企业绝大多数的实践效果并不尽如人意，甚至成了引发员工关系的“定时炸弹”。不能不说是一种悲哀。但是仔细一想，造成这种悲哀的不仅仅是hr本身（比如专业度不够，沟通不畅等等），更有实施环境的因素（包括企业高层，通常指的是boss、员工、直线经理）对绩效管理认知的肤浅抑或偏颇，一味地一度把绩效考核视为绩效管理或是把绩效考核一味地当作奖金发放甚至薪酬支付的工具；如此以来势必适得其反，造成效果不佳，最终boss不满意，直线经理人抱怨，员工抵制，hr们如同猪八戒照镜子-----里外不是人。为什么会造成这样的结局呢？其实作为hr应当深刻反省。正楼主所言，的确是我们在协助boss放“狗”的时机以及为什么放“狗”，放一只“什么样的狗”等一系列问题没有彻底的弄明白，就把“狗”放出了，势必会回过头来咬自己一口的。
企业绩效管理能否真正达成预期的“改善并提高员工绩效水平，进而提升企业效益”的目的，关键在于hr用什么方法让绩效管理相关者（也称绩效管理利益相关方）boss、直线经理、员工认同推行绩效管理对他本身有利，利在何处，利有多大。从人性假设角度来看，任何人都会“趋利避害”而hr在推行绩效管理之前就能够因势利导地让绩效管理利益相关方做到“趋利避害”接下来的工作能不好做吗？
其实做到这点仅仅是开好了绩效管理的一个头，要想使绩效管理真正发挥功能还必须设法设计好你的绩效管理方案。方案中绩效考核指标及考核标准的设计最为重要。当下，绝大多数企业都推崇诸如kpi、bsc、目标管理、360度考核等这些泊来的工具。众所周知，这些工具都是经过欧美各国实践证明非常有用的工具。然而，一个让人费解的事实是这些好的工具在中国大陆的众多企业却“水土不服”。问题往往出在我们自身，而非工具本身。因此，结合企业实际选择合适的考核工具才是上上策。值得注意的一点是，根据笔者的经验，愚见认为考核工具的选择最好是多种工具的综合运用。另外一点，不管选择何种工具，切记不要太过于相信“量化考核”了，尤其是对于基层的操作员工。在量化的同时，如果能够将企业希望或企业员工当下缺乏的优秀行为性指标纳入考核范畴，做到既关注结果又不忽视过程的考核。才能确保绩效管理的有效性。
同时，国内企业在做绩效管理时往往易犯的通病就是把绩效管理这个闭循环过程人为地割裂开来，只重考核不管考核后和考核前、考核过程中的绩效反馈-----忽视绩效面谈或是绩效面谈只做在绩效考核之后，单纯地做一个所谓的“考核结果反馈”。孰不知，如此操作，我们花心思泊来的绩效管理原来“水土不服了”。其实，不是它“水土不服”而是我们人为地让它“水土不服”的。
综上所述，要放好绩效这只狗，不但要把握时机与技巧；hr们不但要自身修好“放狗”的内功，而且得要引导与“狗”相关的利益相关方练好“放狗”、“用狗”、“喂狗”的内功。也不要忘了多关注一下中国人的人性假设-----强化修练一下你的心理学专业。