【唇枪舌战-one】透过案例看本质--绩效管理如何改善能发挥作用
<P> 某公司主营业务是钢铁工程的设计、采购、建设总承包，改制成功后，公司面临的第一个重要工作就是调整原来事业单位体制下不合理的薪酬结构，加强绩效管理工作。<BR> 公司现有12个专业科室，5个职能科室， 400多名员工。由于公司前身是国家事业单位，员工的主要收入是工资和奖金。工资实行的是国家事业单位工资体系，收入差距不大；奖金发放分为公司总经理级、副总经理级、部门部长级（高级工程师级）、部门主管级（工程师级）、普通科员几个等级，同一等级员工奖金采取平均主义原则，没有设计人员与职能科室人员的区分，各个科室员工奖金没有差别。在这种体制下，员工的收入与能力、贡献无关，因此员工没有积极性，高水平的设计、管理人员流失严重。<BR> 坐在王恺办公室里的，还有公司人力资源部部长张忠，张忠具有多年人事管理工作经验，对现代人力资源管理工作也有一定了解，在王恺的指示下，他已经制定出了新的薪酬绩效管理方案。<BR> “我来说说这套方案的重点。”张忠说道，“公司所有员工分为职能系列和技术系列两个系列。职能系列职业发展通道为普通科员级、部门主管级、部门副部长级、部门部长级、副总经理级、总经理级；技术系列职业发展通道为初级技术员、高级技术员、初级设计师、中级设计师、高级设计师、资深设计师。各部门部长和公司高层实行年薪制，其他员工薪酬结构是‘工资＋奖金＋其他福利’。工资实行岗位绩效工资制，岗位工资的60％按月固定发放，岗位工资的40％按月度考核后发放。技术人员奖金在项目结束后由相关人员对项目进行考核确定项目奖金总额后，由项目经理对项目人员进行考核并分配奖金；职能岗位人员奖金季度发放，平均奖金基本掌握在同期设计人员平均奖金的40％。”<BR> “详细说说绩效考核部分是如何考核的吧。”王恺似乎找到了自己感兴趣的部分。<BR> 张忠继续介绍道：“对各个部门的考核主要是关键业绩指标考核，对各个岗位的考核是关键业绩指标、能力态度指标考核。公司高层（董事长、总经理、其他副总经理）按月对各个部门进行关键业绩指标考核，对部门部长进行能力态度指标考核；职能部门员工由部长负责按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核；技术科室员工由科室负责人按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核。<!--#include file='../../article/article_ad_4.asp'--><BR><FONT color=#ffffff>本 </FONT>绩效工资＝‘岗位工资×40％×个人绩效考核系数’。个人绩效考核系数分为‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’、‘0’五档。个人绩效考核系数由本部门内部员工绩效考核结果强制排序得到，绩效考核低于‘60’分，绩效考核结果为不合格，绩效考核系数为‘0’；其他所有员工（部长、副部长除外）月度绩效考核结果从高到低排序，绩效考核结果为优秀、良好、一般、基本合格的比例各为25％，对应的绩效考核系数分别为‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’。”<BR> 王恺点上了一支烟，陷入了沉思，似乎觉得有一些问题，但是又说不出问题出在哪里，停顿了一会，他重重地掐灭了手中的香烟：“好，就这么办，你去落实吧！”<BR>三个月后公司总经理办公会现场<BR> 绩效管理已经连续进行了三个月，虽然绩效考核坚持下来了，但每个月绩效考核都没有如期完成，总有一些部门不能及时上交绩效考核表格以及绩效考核结果。这次总经理办公会的主要议题之一，就是要总结绩效管理的推进效果。看样子，大家似乎都有一肚子的话要说。<BR> 设计部李部长是个直性子，先发了话：“王总，公司推行绩效管理，我们大家都是支持的，但是目前的绩效管理体系，推行起来好像阻力很大。这几个月，一到绩效考核时间，我的办公室就挤破了门，全是发牢骚的，几乎所有的员工对绩效考核都很抵触。绩效考核结果为基本合格的员工反映考核结果不公平，说我偏心。有些绩效考核结果为优秀、良好的员工，也不满意，说对他们的激励不够大。还有几个绩效很优秀的员工私下偷偷跟我说，‘没多拿多少钱，还背着个脱离群众的名声，感觉有点对不起绩效考核结果为基本合格的同事们，不利于同事关系’，要求我把他们调到平均水平。我看啊，这个绩效管理体系这么搞下去，我要成过街老鼠了。”<BR> 张忠也忍不住了，他觉得自己很委屈：“公司推行绩效考核，大家在年中的会议上是都表过决心的。可是现在呢，有哪一个部门是每月按时提交绩效报表的。人力资源部专门请专家给大家培训绩效面谈技巧，可是听完了就算了，平心而论，有多少部长重视绩效面谈了？员工对考核结果不理解，我看就是绩效面谈没有做好。有些部长，连最基本的绩效考核的流程、表单都不是很清楚。这说明绩效管理根本没有引起大家的重视。还有，现在的考核分数，每个部门打出来都很接近，这是因为平时大家对员工的工作表现缺乏应有的记录，考核分数分不出高低，进行结果排序时就为难了，最后只能搞成平均主义。有的部长干脆开始搞什么‘轮流坐庄’， 把绩效考核结果轮流排序，这个月你优秀，下个月我优秀，这个月你基本合格，下个月他基本合格。再好的体系，也需要大家共同去维护，去执行，才会有效果。”<BR> 王恺意识到自己必须发言了，他沉思了一下，说：“同志们，我们今天开这个会，目的就是要大家知无不言、言无不尽，把我们现在面临的问题弄清楚。我们是一家志向远大的企业，要实现我们的目标，管理的规范化、科学化是必须要走也不得不走的一步。当然，每一次管理上的变革都不可能一帆风顺，出现问题也是正常的。我也谈谈我看到的问题。<BR> 我们推行绩效管理的目的，是要通过绩效管理，调动员工积极性，提高组织和员工的绩效。所以前面张部长说得对，我们必须要重视绩效面谈这个环节。目前我们的绩效管理循环各环节工作，还是停留在绩效考核这个阶段，各个部门虽然有年度工作计划，但是没有制定月度绩效计划，因此我在对各个部门打分的时候缺少依据，感觉很多指标很难打分，例如对设计科室关键业绩指标‘核心项目进展情况’打分评价，就比较困难。有的项目已经延迟好几个月了，但是每次都强调由于客观原因没有及时完成，我也很难知道是由于其他部门配合不力，还是公司资源支持不够，还是因为甲方计划变更，或是因为科室员工工作懒散等原因造成项目延迟，因此很难在这个指标上进行公正客观的评价。<BR> 出现问题不要紧，关键是我们怎样对待问题，是互相抱怨，还是齐心协力去解决。</P><BR><P> <FONT color=red><STRONG>【讨论思考题】大家站在这家公司的角度深入思考一下，下一步我们的绩效管理到底应该如何改善，如何真正地发挥作用？”<BR></STRONG></FONT><BR></P>
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选用绩效管结果，使用任职资格管理发展过程，双向结合，促进公司绩效和企业文化状态的同步上升和增长。回复：【案例实战讨论】透过案例看绩效本质
绩效管理的理念与绩效考核混淆，应该过程监督，过程反馈加入会更好的完成绩效考核的过程。回复：【案例实战讨论】透过案例看绩效本质
本人是这么认为的：考核应该有明确的依据。
核心的考核目标要细化，可量化的，用数字来说话，以此来考核员工的工作成果，有数字来说话，员工就不会觉得不公平了。
不过有些工作岗位的指标可能是不好量化的，比如行政工作，那就需要部门领导和绩效主管商量，设定KPI。
所有的KPI设定后想全体员工公布，无异议就坚决执行。考核的过程中还有营运部门进行监控，工作是不是通过健康有效的手段进行，是否做到成本控制等等，这样的考核才比较有效。
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1、按照KPI制订流程，自上而下，将目标层层分解，在制订的初期，就应与员工就KPI指标协商一致，且KPI指标应是具体量化的。<BR>2、作为技术部门，硬要采取强制分布法，个人认为不是很合理。应在KPI制订初期确定达到各个等级的指标数，而非强行排名，多劳多得，调动员工积极性。<BR>3、HR加强运行过程中的监督沟通，有问题及时沟通，下到一线实际了解运行状况，在不影响部门管理的前提下跟踪整个过程，及时解决问题。不要指望没施行过绩效的部门经理一夕间就懂得如何施行绩效。<BR>4、根据项目团队的特性，各部门之间的KPI指标应相互牵制，相互监督，对各部门的核心工作进行划分，进而考核，严防踢皮球。<BR>5、因公司的绩效是从无到有，个人认为指标设计不应太过复杂，绩效推进能否由浅入深，循序渐进。以设计部门为例，个人认为是否可以从以下几个方面设计KPI指标：<BR>（1）工期。在指标设计初期确定工期长短区间，设定工期完成率指标；<BR>（2）完成质量。若公司对设计另有监督岗位，则改指标应设计为被检查出的错误率；若无监督岗位，则改指标设置为客户满意度；<BR>（3）工作态度<BR>其它相关联部门围绕项目具体情况，设置相互监督制约的KPI指标；<BR>6、各部门职能不同，考核方式不可一概而论，有些部门不一定要做KPI，选择最适合的考核方式；<BR>7、刚施行绩效考核会有一段时间的镇痛期，这段时间必须坚持，沟通，修改。<BR>呵呵，个人浅见回复 5F viviangemini 的帖子
呵呵加油哦，努力进入光荣榜。回复：【案例实战讨论】透过案例看绩效本质
实施的过快了。实行应由易到难。初期：从公司的主营业务来看，建设职能块应该是比较容易提取KPI指标（成本、进度、质量等纬度）的板块，也容易为指标设定目标值。所以当最先实施。
中期：设计与采购板块。因为公司性质，设计可能和投标、中标有显著关联（自己从公司主营业务分析，若不对，谅解。。。），所以与业绩关联，可列为一项KPI指标，目标值也容易设定；另一方面，设计也关系到建设的实施，所以对建设的支持度可由建设部门人员评价。
后期：人力资源、财务、行政板块。因属于职能部门，对其评价多为主观，可由其服务对象评价。
这样大体的方向就出来了。乱写一通，抛砖引玉了。