服务型企业必须做对四件事（2）-----------资金保障机制
所有管理者甚至于绝大多数消费者都承认，世上没有免费的午餐。实现卓越需要付出成本，而成本又终须得到补偿，否则，难以为继。对于有形产品而言，要确保卓越性能，公司的资金保障机制通常比较简单，只要提高标价即可。顾客付出溢价，就能获得更出色的产品。但对于服务业来说，建立优质服务的资金保障机制可能会更复杂。它的定价很多情况下并不取决于简单的一笔交易，而是与各种价值要素捆绑在一起，或者是需要注册成会员、预付月费之类的。在这种情况下，不同消费者支付了费用后获得的服务价值是不一样的。实际上，即使是没有付钱的顾客在特定的服务环境下也能获得一定的价值。例如，逛商店的顾客可能向专业知识丰富的售货员了解了很多信息，离开店时却什么也没买。因此在服务行业，管理者必须认真思索如何让顾客为优质服务买单。公司必须有一个资金保障机制来支持自己在所选的服务特性上胜过竞争对手。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com通过研究一些成功的服务型企业，我发现这种保障机制有四种基本形式。其中两种是让顾客承担成本，还有两种则是通过节约运营成本来补偿优质服务的成本。让顾客欣然付费为顾客创造了价值后，收回成本的传统做法就是让顾客为此付钱，但你往往可以通过某些手段减少他们此时的反感。很少有企业对他们的每项特色服务都分别定价。星巴克之所以受欢迎，一个重要原因就是顾客几乎可以不限时间地逗留在咖啡馆里。你肯定无法设想星巴克门店在那些软垫椅子边再安上一个计时收费器。因此，要解决资金保障问题，更好办法就是提高咖啡的价格。美国商业银行营业时间长，周末也开门，因此得到了顾客的高度评价，为支付这一优质服务的成本，它们的办法就是让存款利率低于其他银行半个百分点。它是不是可以对晚上或周末光顾的顾客额外收费，以补偿延时加班的成本呢？或许可以，但是略略降低存款利率给人的感觉更好些。任何情况下管理者都应该创造性地思考如何让顾客感觉公平合理。直接对你投资打造的特色服务收取高价可能是最缺乏创意的做法了。既节约成本又增加价值而聪明的管理团队能够找到既改善顾客体验同时又省钱的好办法（换句话说就是发现世上确实可能有免费的午餐）。大多数情况下，此类创新只能赋予企业暂时的竞争优势，因为这些方法很容易被识别和复制。不过，也有一些办法经久不衰，令人惊叹。一个例子就是前进意外保险公司提供的即时反应服务。当前进公司的保户遭遇车祸时，公司会迅即派车到现场提供援助、评估损失——常常是警察和拖车还没到时，公司救援车已经到了。顾客对如此迅捷的反应非常欢迎，给予公司服务很高的评价。但为了满足这样的不时之需，顾客是否愿意多交保费呢？很遗憾，他们不会。顾客对汽车保险的价格一般都比较敏感，几乎不会考虑其他因素而只选择价格最低的保险商。前进公司之所以能够有资金支持这项迅捷服务，靠的是该服务最终节约下来的成本。一般情况下，保险公司常会遭受骗赔，投保人报案声称出了事故，事实上事故是有意策划的，或者根本就未发生过。对于诸如此类有争议的索赔案，保险公司还要支付不菲的法律费用，加上其他因骗保导致的费用，整个行业的该项支出大约占到了总保费收入的15%。前进公司由于能够迅速调派救援车实地勘查，因此它在这两方面的支出都大幅下降。也就是说，公司派代表到现场这一举措本身就帮助其节约了成本。前进公司还为顾客提供了另一项便利，这也是其他竞争者目前都不愿做的：当一名潜在顾客前来询问保费时，前进公司会将竞争对手的报价和自己的报价一并提供给对方。这并不是说前进公司就确信自己的报价比对手更有竞争力，保证能赢得业务。事实上，只有大约50％的情况下它能给予最低报价。不过，前进公司能确信的是，按照该顾客发生事故的概率来算，自己的报价是很合理的——它是同业中事故概率计算的准确度最高的公司。如果它的报价确实合理，那么任由顾客投保另一家费率更低的保险商会有双重功效：自己避免了一单赔钱的业务，而让竞争者背上了亏钱的包袱。因此，前进公司的这项服务虽然看上去完全是为顾客着想，事实上也使自己得利。这就是一个通过巧妙运营为顾客提供增值服务的例子。任何情况下管理者都应该创造性地思考如何让顾客感觉公平合理。你的管理团队如何才能找到自己的双赢途径？当我向经营者们提出这个问题时，他们总是首先想象自己可以为顾客创造何种新价值，然后再思考如何通过节约成本来提供资金支持。我建议他们还是先问一下自己：“我们在哪方面的成本最高？”谨记这个问题，再去思考如何在削减成本的同时创造一项增值服务。从哪儿入手呢？在任何地方，时间都是成本的一大要素。缩短时间常常成效显著，因为它既能降低成本又能直接改善服务。现在支出是为了将来节省公司常常可以削减顾客未来对一些配套服务的需求（虽然这个过程比较痛苦），从而使运营投资最终获取回报。一个经典的例子就是财捷公司一反软件业的行规，决定免费提供客户支持服务。设立客户服务呼叫中心的成本很高，因为服务人员必须兼具技术知识和沟通能力才能有效地即时回复各种提问。另一方面，不同顾客对信息技术知识的需求程度迥然不同。这一事实让大部分软件制造商更为坚信一个显而易见的结论：为客户提供支持必须收费。财捷公司的创始人斯科特·库克对此有不同看法。他认为客户的求助电话能为产品的持续改进和开发提供有用的信息，有助于推动公司未来收入的增长，因而值得加大投入。在财捷公司，不仅仅是客服人员，拿着高薪的产品开发人员也会应答客户来电，从而直接了解用户想要什么、产品有哪些缺憾，并在这些信息的基础上改进新版产品。这也是公司“反馈驱动型改进”计划的一部分，库克称之为“DIRST”，即“第二次要把事情给做好”这项投资的回报就是，公司的软件越做越好，而客户的求助电话也越来越少。“竞争对手都认为我们疯了。”库克说，对此他也表示理解，“如果我们接到的求助电话像他们那样多，那我们就没法经营下去了。”让顾客代劳服务改进的另一种资金保障机制就是让顾客来承担成本，当然，不是让他们直接付钱，而是承担一定的劳务。自助式服务，如自己给汽车加油、自己管理经纪账户等就是降低成本的一种常用办法。不过，如果你的目标是追求卓越服务，那么，你就必须创造条件，让自助服务成为便捷周到的人工服务之外的附加选择。航空公司最后就成功地做到了这一点，尽管它们的自助登机设施在刚开始推出时，顾客还对其价值主张深表怀疑。起初，乘客们只是在实在无法忍受人工服务登机口前的排队长龙，而航空公司对此又无所作为时，才不得不使用自助服务。但是今天，自助服务却受到出行常客们的偏爱，因为从自助设施上可以更方便地获取座位图之类的有用资料。当然，其他各行业的服务型企业如果要提供卓越服务，就不应再这样走弯路了。它们应该挑战自我，创造出受顾客欢迎的自助服务。事实上，如果一项自助服务确实有吸引力，顾客就会心甘情愿地免费付出劳动，甚至自掏腰包来使用这一特殊服务。如果公司不允许设计自助服务的经理人采取折价手段来吸引顾客的话，这些经理人可能就不得不将重点放在改善顾客体验上来了。不管公司用什么资金保障机制来补偿优质服务的成本，它都应该在推出新服务前尽可能地考虑周全，而不要在服务推出后再根据实际体验进行修正。当原先被视为免费的一项服务突然要收费了，顾客就会感觉特别糟糕。既然公司不可能靠提供免费服务而生存发展，那就不要让顾客抱有不切实际的期望，这一点至关重要。只要经过认真地分析和设计，公司就能够通过资金保障机制给顾客提供比其他公司更好的服务体验。本帖最后由 我爱书 于 2010-12-6 17:33 编辑
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