服务型企业必须做对四件事（3）
公司的生死存亡往往取决于员工的素质。由于服务业是典型的人员密集型行业，服务型企业在员工管理上的相对优势就更加重要。高层管理者必须高度重视员工的招聘和挑选程序、培训、岗位设计、绩效管理，以及员工管理系统中的其他一些要素。ffice:office" /><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com更重要的是，管理层在这些方面的决策必须反映出公司刻意要打造的服务特性。要设计一个高度整合的员工管理系统，先考虑两个简单的问题：第一，我们的员工如何才能具备卓越服务的能力？第二，我们的员工如何才能具备卓越服务的动力？仔细思考了这两个问题之后，公司就可以定制符合公司情况的政策和程序。而公司如果忽视了员工管理系统和顾客服务偏好之间的联系，就很难兑现对顾客的承诺。在我所研究的一家大型国际零售银行，一名高管发现企业的经营现状不容乐观。“我们的服务糟透了。”她告诉我。在她的指导下，该银行采取了多种措施，重点加强了对员工的激励和培训，但是问题仍然没有解决。顾客在银行网点的服务体验也没有得到改善。这名高管大惑不解，于是决心亲自在一线干一个月。她估计，亲身体验员工与顾客的日常互动，并找到问题根源，可能要花上一个月的时间。实际上，她仅一天就恍然大悟了。“从开门营业的那一刻起，顾客就冲着我大叫大嚷。”她陈述道。“到了下班前，我也情不自禁地朝顾客吼起来。”情况很明显，员工服务不佳是系统缺陷所注定的。由于银行最近发起了交叉销售，不少顾客的产品需求因而变得复杂起来，同时顾客对自己与银行的关系也抱有更高的期望，而员工们则暂时难以满足这些要求。尽管管理团队的成员个个都很精明，但他们的交叉销售决策却导致员工普遍无力提供优质服务。银行的员工管理系统看来出了毛病。如果公司得依靠模范员工来让顾客满意，那你的服务在设计上就存在缺陷。员工的无私奉献很难成为可持续利用的资源。正确的做法是通过系统设计让普通员工也能发挥才能。这也正是美国商业银行的竞争秘诀之一。回想一下，该银行并未选择在价格和产品种类上跟对手竞争，而是靠延长营业时间和加强与顾客的友好互动来吸引顾客。这样的战略对员工管理有何影响，不言自明。该银行认为自己的产品品种有限，无须卓越才智就能掌握，因此，它重视的是员工态度和培训，以此作为卓越服务的基础。面试时，它的经理人只要用一些简单的标准就能筛选出合格人选，比如“这个人笑得是不是很自然放松？”——而不是去寻找那些在许多方面都尽可能优秀的候选人。银行也可以让现有员工为它搜猎人才，毕竟他们更能体会何为卓越服务。（当美国商业银行的员工在其他地方看见有人提供出色服务时，不管是在饭馆还是加油站，他们都会递上一张卡片，写上一句赞美之辞，同时建议对方考虑到美国商业银行工作）显然，要聘用态度和才智都突出的员工代价昂贵。他们不仅对你，也对你的竞争者有吸引力，薪水自然水涨船高。要保持具有竞争力的成本结构，公司可能就得在不同因素之间进行权衡取舍（或者如果它坚持在每一方面都追求高标准，那就要找到足够的资金来支持这一奢侈的做法）。如果像美国商业银行那样，你选聘的标准是良好的态度，那么你的员工管理系统就应该确保才智平平的员工也能稳定地提供优质服务。一些管理者不愿承认他们在设计服务时有意牺牲了某些特性，与此相同，许多管理者也不愿承认他们在招聘员工时得在才智和态度之间做些取舍。有些企业不能提供令人满意的服务，往往就是因为它们在设计员工管理系统时没能考虑到这一现实情况。本帖最后由 我爱书 于 2010-12-15 17:11 编辑
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