该企业如何建立胜任能力体系[培训区讨论第二期]【参与有奖】
<P>首先说说我们公司的情况，公司是原国有企业转制已10年了，算是转制企业中比较成功的个案， 可是原来国有企业的影子还是时时呈现，公司整个氛围都是很融洽，但是同时感觉公司里没有什么互相的竞争，每个员工工作好似都是优哉游哉的，没压力。我是负责培训工作的，由于我这个岗位的前任总是不断的换人，现在由我来接任 我也体会到为什么岗位频繁换人。公司是说重视培训，可是实际上对培训关注度不高。话转正题 在今年年初部门领导已经提出今年要建立胜任能力体系，这个对于我来说是没接触过的事情，想请教各位前辈怎样建立，实操怎么样？ 相关的参考书我看过几本 但是要实际操作却是困难重重无从下手 。我们原来就有岗位说明书了，但是都是藏书 自从编制好了后基本都是放在柜子里的，没有起到原来该有的功能。这次建立胜任能力体系，怕也是建立完了 也是放柜子里当藏书。各位前辈支支招啊~<BR><BR><BR><FONT color=blue size=4><STRONG>版主按：</STRONG></FONT></P><P><BR><FONT color=red size=4><FONT color=blue>蓝旗人</FONT>：培训版块讨论推出第一期后，有不少的HR培训人员给予了积极的支持，在这个过程中我深深发现我们版主也只是和大家一样的HR从业者，思路和精力都很有限，为了能好的开展培训讨论话题，我想更多的还是要从大家的帖子当中发现有价值的讨论话题一起来，因此今天就把“雨儿”的这个帖子作为我们第二期的培训讨论话题，希望大家积极参与，在讨论的过程中交流提升！！</FONT></P>
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既然建立完了是当藏书，那就做做问卷调查、访谈，按照公司通用能力、序列通用能力、岗位专业能力的类别写写就可以了嘛。回复：该企业如何建立胜任能力体系[培训区讨论第二期]【参与有奖】
<P>从业务知识、业务技能、职业道德和实务经验四个方面着手比较好。:D</P><P> </P>
<P>找一个支持你的领导，潜移默化改变他对人力资源的观念，不过，潜规则很难改变，改变潜规则等于变革、革命，会让很多人不舒服。</P>
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<P>看个人，我公司我是强制执行一些人力资源制度，得罪很多人，我每天找领导汇报工作，汇报发生的事情，这些事情能给公司带来什么样的影响和好处。</P>
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原帖由 <B>ppyace</B> 于 2010-2-4 5:29:00 发表<BR><P>从业务知识、业务技能、职业道德和实务经验四个方面着手比较好。:D</P><BR>
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<P>找一个支持你的领导，潜移默化改变他对人力资源的观念，不过，潜规则很难改变，改变潜规则等于变革、革命，会让很多人不舒服。</P><BR>
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<P>看个人，我公司我是强制执行一些人力资源制度，得罪很多人，我每天找领导汇报工作，汇报发生的事情，这些事情能给公司带来什
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<P>很佩服楼上的魄力和勇气，说真的我确实没有楼上的仁兄的能力，从事了人力资源工作的2年中，感觉成长不少，但是确实还没到主管的层次，建立胜任能力模型，我的顶头上司是很想把这事情做好，可是从现在的情况看来领导自己还没什么头绪，我自己也没有什么好的头绪，如果从我在参考书里看到的模式copy过来，其实作用不大，而且对于这个模型对日后的招聘、培训、考核的应该 确实把握不大，理论上是对以上的几块工作起了一个准线的作用，但实际操作上又是很难衡量。 同时很荣幸帖子能作为大家讨论的话题，谢谢版主。希望大家给迷茫的我指条明路</P>
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个人觉得职位说明书和胜任力体系，为什么放在柜子里当藏书了，朋友先去分析分析原因吧！一个东西如果不实用，我们肯定不会；如果一个东西实用，但是我不习惯用，我们还是不用；如果一个东西不知道有没有用，但是我用了对我有帮助的话，我想我们都会试着去用了。一套好的职位说明书，一个健全的胜任力体系，要想让它重见天日，需要让人看到它的价值，一是要改变大家的认识，需要进行相应的培训；二是这套体系是否得到了所有部门领导的肯定，而不是人力资源部凭空制订的；三是建立一套考核的机制，使各用人部门需要用到胜任力体系，我想会取得一定效果。
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建设任何一套体系之前，都要尽可能去了解领导的真实意图，有些国企的领导要的就是那么一套“藏书”，hr们就没有必要太较真去做。但如果企业领导是真的要建立并运行此体系，我们就要理论结合实际去做，避免体系文件成为“藏书”。回复：该企业如何建立胜任能力体系[培训区讨论第二期]【参与有奖】
刚接触人力资源，没什么好的建议，支持一下楼主回复: 该企业如何建立胜任能力体系[培训区讨论第二期]【参与有奖
<P>首先从理论上看，我们可以了解胜任能力模型定义： </P><P>定义一：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。”——《美国词源》大辞典<BR></P>
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<P>定义二：“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。”——克莱姆普(Klemp)<BR></P>
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<P>定义三：“影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。”——帕里(Parry)</P>
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<P> 作为一个体系，我们必须非常的清晰，建立体系的内在因素是什么，外在影响是什么，而不是为了建体系而建体系。</P>
<P> 胜任能力体系的建立其实是<FONT color=red size=5>对公司竞争力的价值分析</FONT>，每个公司的员工所需的胜任能力都不尽相同。</P>
<P> 胜任能力与培训的关系更多是标准与差距的关系。</P>
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胜任能力模型建立是HRM的一项基本技能。我们在这方面开展的尝试，套用一句经典的话“屡败屡战”。胜任力模型与工作分析，职位分析，员工培训，绩效管理，薪酬管理甚至于职涯规划都是很有裨益，但是我们在操作的时候却出现了偏差，要么单独搞，闭门造车；要么相互牵扯，一团乱麻；还有甚者，只知皮毛不知骨架。
这样的结果，稀里糊涂。
个人认为：
胜任力模型的建立，由HRD组织设计，从工作分析，职位界定，岗位分析，绩效改进四个基本维度进行设置，考虑培训，职涯；统筹设计薪酬
这样是一个完整的体系。
胜任力模型的建立，需要进行二级分解，明确了培训需求与绩效改进项目，这样在开展起来，就可以简便一些推进。
关键的一步接下来就是及时进行完善与评估，不合适的及时调整甚至于进行修葺，这样使我们的胜任力模型具有可指导性。
当然胜任力模型不是唯一的，是符合每一个人的。
还有一个问题，需要引起重视，这个工作量很大，考虑到因人而异，千万不能图简单，一劳永逸，千人一面。那样就流于形式了。
我们的失败就是流于形式，
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<P>首先我认为应该进行全员的能力素质行为特征测评，可以采用BEI访谈模式和专题小组讨论两种方式。</P><P>具体步骤：1、获取全员能力素质行为数据；</P>
<P> 2、对照绩效优秀和一般分析显著差异的指标；</P>
<P> 3、对两组人分别进行访谈，同时组织专题讨论，最终找到差异性指标</P>
<P> 4、这些指标将是你胜任能力模型的基础。</P>
<P>其次要和公司战略及工作文化导向结合，找到核心价值体系，对应的找出胜任力必备要素。如诚信协同、敬业认真等。</P>
<P>一般找到10个以内，然后按照管理和业务等岗位不同分别选取合适的指标作为模型内容即可。</P>
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