管理人员的有效面试
数据显示，国内企业在管理人员方面的招聘成功率远远低于50%。另外，在我们多次关于招聘主题的培训中，企业主管们对该数据的估计惊人的一致，普遍选择在20%-40%这个区间。比较吻合的这两个数据，显示了国内企业在招聘管理人员方面的测评效度之低。人才评估方法本身科学性、有效性，以及面试官对方法的选择、使用，决定了面试效度的高低。一般而言，当前企业普遍使用的面试方法包括：非结构化的面试、结构化行为面试、心理测评、评价中心（公文筐、小组讨论、角色扮演、演说……）等。考虑到目前国内企业对管理人员的评价方法还是以面试为主（同时也是必经环节），因此这里重点阐述一下当前公认为效度最高的评估方式之一——结构化行为面试。
n 首先，必须建立起适宜面试的环境。
多数关于测评方面的书籍或者培训讲师都会告诉我们，面试前要建立一个轻松的谈话环境，这在多数情况下是应该的，然而，这种说法还不够严谨和完整。
只有在候选人紧张或拘谨时，我们才需要建立轻松的氛围。在另一些时候，有的候选人可能过于自信，要么滔滔不绝，要么搬出一大堆专业术语，一开场就气势非凡，如果面试官来自人事部门，对他的专业领域不太懂，则紧张的就不是候选人，而是面试官了。这个时候，我们需要建立起另一种面试环境，即建立面试官权威的职业形象。
因此，面试环境的定义要从面试的目的和结果出发，确切的定义是，面试环境必须是适宜于双方沟通，尤其是适宜于候选人真实地展示个人能力和想法的，这种环境必须在面试官的权威和双方的相互尊重之间取得平衡。
n 其次，面试必须是结构化的。
其必要性基于以下两点：
第一， 我们都知道，一个人是否适合某个特定岗位，是否能做出优异的业绩，取决于他的内在素质（或者说，取决于大家所熟悉的人才素质冰山理论的水面以下部分，见附图），对于既定岗位而言，这些素质是基本特定的。如果我们不能找出这些素质，并以结构化的形式（如，结构化的面试表格，包括事先确定的考察素质和相应提问）来规范面试过程，那么，面试中偏离主题，甚至南辕北辙的现象，将不可避免地出现。
我们的大脑思维的秩序是有局限的，如果没有建立起一种规范的结构化面试程序，别说一般的管理人员，即使专业的招聘专家也会犯这类错误。
一家在广州地区排名行业前五的大型民营集团招聘绩效经理，行政人事总监负责面试。该总监来自知名外资公司，专业能力完全值得信赖，面试过程也非常严谨，包括履历审核、深度行为面试、纸笔测试、以及背景调查等。最后选定的人员来自国内领跑的一家IT企业，该候选人在层层筛选中脱颖而出，在专业能力、职业素养、寻求的发展空间等多个方面与岗位匹配度都很高。
但是，该员工最终还是在3个月内主动离职了。
该总监的面试的确有足够的严谨，除了一个失误：她是仅仅带着简历面试的——尽管有丰富的经验，并且可以证明她当初对多个面试考察素质的判断也是正确的，但她还是遗漏了两项重要素质：员工的向上协调能力、自我管理能力（绩效管理必须由上而下，要求有很强的执行力）。这两项能力在规范的领先企业要求不太突出，但是在管理水平不够领先的民营企业就显得十分必要了。
第二，对素质的定义，不同企业、不同人员有不同理解，企业如果不能建立起自己的规范的标准（并将之纳入结构化面试程序），那么，企业选人的标准必定千奇百怪，而合适的标准却只有一个，面试效果可想而知。
以招聘高层领导岗位为例。笔者曾对大量的企业中高层主管进行过有关招聘面试方面的培训，当问及企业高层人员应具备哪些素质时，这些主管们不约而同的都提到了沟通能力这一项，笔者于是追问沟通能力具体指什么，一般的回答包括：很好的亲和力、表达能力、说服能力等。
他们都没有涉及到问题的实质。无论是在当前最为权威系统的、拥有基于全球优秀经理人的大量数据而建立起来的素质模型库（麦克里兰）里面，还是一些全球领先企业的领导力模型里面，都没有出现沟通能力这一项，取而代之的是影响力这项素质，其中，影响力的定义由低到高一般分为4-5个层次，最高层次的定义是：通过利用第三方权威等多种复杂策略，或幕后操控的手段，促使他人接受自己的价值观或目标。而所谓的“很好的亲和力、表达能力、说服能力”，仅属于影响力定义的最低层级。
不难想象，一般企业基于这些对素质的不当定义之上的面试，效度低下当然是情理中的事了。
建立科学素质模型（进而使得面试可以结构化）的方法，一般可以借助有实力的咨询公司，或者是参考已经建立了素质模型的标杆企业（像国内有万科、华为、联想等公司）的标准，自己来建，当然，这要求有资深专家的帮助。
n 再次，面试必须是基于行为访谈的面试。
面试必须基于行为访谈的理由，一般有二：
其一是我们的语言存在一定的局限性，比如，我们对自我的评估往往会高出实际，而候选人被问及如何去解决某个问题时，有些人可能夸夸其谈，但可能仅限于理论，有些人则可能表达不太顺畅，但是或许有真才实学。真真假假，令人难以分辨。
其二，我们所需要考察的内在素质，最真实的体现，就是在人们的日常行为中，面试最重要的一条原则就是：过去的行为是对未来绩效的最好预测。无论是在全球领先的管理咨询公司，如HAY,MERCER等，还是在全球领先企业的招聘实践中，这都是一条原理性的，不变的定律。
具体来说，行为事件面试法是通过一系列结构化的问题，如“这件事情发生在什么时候？当时的情形是怎样的”、“您当时是怎样思考的？”、“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”，“最后的结果是什么”等，收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘人员对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，一些相同模式的行为，会集中显示出候选人的某些素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。
为了确保评估的准确性，我们必须收集多个角度、多个事件（3-5个以上）的行为表现，用来推断一个人的某项素质，否则，评估还是会存在有失偏颇的风险。
象宝洁、摩托罗拉、戴尔等多数全球500强企业，普遍采用结构化的行为面试。在一个完整的面试程序里，会有数位部门主管逐个进行面试，按照结构化的问题，进行行为访谈，一般时间都在一个小时左右，只有通过所有面试的候选人，才有机会被录用。总而言之，作为效度最高的评估方式之一，它已经为多数领先企业所普遍应用。要解决企业选拔人才的低效度问题，建立起结构化行为面试的有关标准、方法和流程，是企业准确获得关键人才的必由之路。
附图：素质的冰山模型
本帖最后由 我爱书 于 2010-12-13 16:47 编辑
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