薪酬设计的项目管理（连载7）如何引导高层与HR在项目思路上保持一致 - 薪酬福利 - 中人网

于彬彬 发表于 2010-4-21 22:01:00

薪酬设计的项目管理（连载7）如何引导高层与HR在项目思路上保持一

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<H2 style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 13pt 0cm" align=center><A name=_Toc252829127>第二节 </A>如何引导高层与HR在项目思路上保持一致</H2> 
之前几次提到过，项目启动前HR要与公司高层在项目原则、理念、思路上保持一致。重要性大家都理解，在此主要谈两个问题： 
2.1我们应该在哪些方面与领导达成一致  
一、是暗箱操作还是项目操作？
如果是暗箱操作，肯定就不用成立项目组，也不用开什么启动会了。我相信经过你的沟通，老板会同意进行项目操作的。项目操作要调动中层参加到项目中来，代表将使用科学的方法、公平的流程、透明的程序，也就可以得出相对合理的结果。当然，这种方式下，老板的权利某种意义上要被剥夺一些。而且，未来做出的薪酬结果、薪酬体系下，老板自由的空间也小了很多。老板是否能够接受？
二、项目成果是否明确
项目的成果主要是四个：薪酬结构、薪酬体系、薪酬总额、薪酬制度。前两个需要你首先展示几种模型，然后提出我们未来可能是哪一个，让老板心中有数。盖楼房，你要有效果图；薪酬设计，你要有薪酬结构和薪酬体系的效果图给你的老板看，老板毕竟不是专业人士，别到最后他想的和你做的不是一个东西。
薪酬设计最后要体现在薪酬总额上，或者说人力成本上。做薪酬设计，底线是不减薪酬总额，原则上薪酬总额要略有增加，也就是说，薪酬设计之后，多数人是要涨工资的，这一点老板要有心理准备。工资总额会增加多少呢？不考虑特殊情况，一般要增长3-5%的水平，效益好的，还可以量力而行。
三、三个方法是否认同
贯穿薪酬设计始终的是三个方法：
第一、岗位评估法，主要进行岗位内部价值评估，然后将岗位划分等级；
第二、薪酬数据比对法，主要参考外部薪酬数据确定内部薪酬水平；这需要从外部薪酬调查机构购买薪酬调查报告。
第三、适岗度评估法，主要用来评估岗位任职人的适岗程度。
我们设计的项目计划就是基于利用以上方法开展工作的，项目的阶段性工作目标都与它们有直接关系。老板必须要大致清楚三个方法的原理，并接受。项目过程中他不要再提出其他我们没有准备的方法。 
四、请不请咨询机构或顾问 
每个公司的情况不一样，虽然我的课程教给大家的方法完全可以甩开咨询公司自己进行薪酬设计，但企业有条件，还是可以聘请咨询公司的。你对流程相对熟悉，你就可以驾驭咨询公司按照公司的意图开展项目。
如果公司支付不起昂贵的咨询费用，又在薪酬设计流程掌控方面没有信心，建议可以考虑聘请项目顾问，在项目关键环节进行指导。独立的咨询顾问不用全程参加到项目中，平时邮件或电话进行指导，在启动会、岗位评估会、薪酬结构设计报告、宣贯会议出席等关键环节出席会议，基本就可以体现薪酬设计项目“很专业”的目的。
当然，如果你有很好的协调能力，操作过薪酬设计项目，就建议你亲自操刀，甩开咨询顾问，项目成功后，你一定会给大家树立一个专家的形象。
在项目开展前，我们与高层在越多的方面达成共识，我们的项目计划就可以做得更细致，过程中就越好控制。所以，在项目前的沟通最好密切一些。
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2.2我们如何与高层达成一致
方法决定于你本人的情况，你在老板眼里很专业吗？还有你和老板的汇报关系，你是直接汇报给总经理还是汇报给副总经理？ 
介绍两个通用的，值得推荐的。
方法一：专题汇报。
不管是一个老板还是几个老板，不管是直接汇报还是间接汇报，薪酬事宜较为重大，都要安排时间专题汇报。
专题汇报的对象就是总经理，总经理不够强势的，可以向所有高层同时汇报。为什么要同时汇报，这和人性有关。高层领导都爱发表意见，做些指示，有时候对，有时候不对，不管怎样HR又都要尽量的按领导要求办。一个领导没事，就怕两个领导就一件事持相反的意见，那样麻烦了。听谁的不听谁的？按张老板意见办吧，得罪王老板，你又不能跟王老板说，张老板是这么说的，这不让王老板下不来台嘛。
我的方法是，单独沟通的只是和总经理进行，其他领导一律统一专题汇报。所有领导都来，听一个汇报，有意见，你们互相讨论吧。我只汇报，记结论，有问题，你们自己沟通吧。这样，有再大的矛盾也不会招惹到你身上。谁强势都可以，最后听总经理的。
专题汇报的内容，主要就是2.1的内容、项目计划、培训提纲。
以上问题达成共识后，你召开项目启动会就会很有信心了。
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方法二：一起参加培训
方法一是比较理想的情况，你在大家的眼里比较专业，就比较容易达成共识。只是我们大多数都没有给领导留下这样的印象，又不考虑请咨询公司，在这样的情况下，你一定要做成一件事，安排总经理和你参加一个薪酬设计的培训课程。培训课程是你挑选的，能够吻合你的思路。你来就是陪太子读书，主要目的是借老师的课程，系统培训你的老板，课程之后你基本不用再说什么，老板和你就已经达成一致了。
我前边说过一个案例，我和老板思路不一致，我就是说动了老板和我去参加一个培训，回来之后我们就达成了一致了。回来后我把早就做好的项目计划、培训PPT给他汇报，轻松通过，他再也不提“工龄工资”了。 
说到这里，能说服老板来参加培训也代表一种能力。你不能统一老板的意见，还不能说服老板来参加培训，这不要抱怨老板什么都不懂还不参加培训，应该反思自己，自己在老板心目中的地位还不是很重要，分量还很轻。
 
 
连载6《如何召开薪酬设计项目启动会议》<A href="http://bbs.chinahrd.net/showtopic-204305.aspx">http://bbs.chinahrd.net/showtopic-204305.aspx</A> 
连载5《成功的薪酬设计必须遵循的五原则》<A href="http://bbs.chinahrd.net/showtopic-204303.aspx">http://bbs.chinahrd.net/showtopic-204303.aspx</A> 
连载4《什么是薪酬设计项目管理》<A href="http://bbs.chinahrd.net/showtopic-203297.aspx">http://bbs.chinahrd.net/showtopic-203297.aspx</A> 
连载3《薪酬设计通常存在的问题》<A href="http://bbs.chinahrd.net/showtopic-201903.aspx">http://bbs.chinahrd.net/showtopic-201903.aspx</A> 
连载2：《薪酬改革的三个层次》<A href="http://bbs.chinahrd.net/showtopic-200899.aspx">http://bbs.chinahrd.net/showtopic-200899.aspx</A> 
连载1：《如何把握薪酬改革的时机》<A href="http://bbs.chinahrd.net/showtopic-200709.aspx">http://bbs.chinahrd.net/showtopic-200709.aspx</A><o:p></o:p> 
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szwalker 发表于 2010-4-22 09:35:00

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不错的内容，学习了。

liqiao1015 发表于 2012-12-15 18:11:22

谢谢分享啊

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